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Livre broché

Avec la crise de l’autorité de commandement et le management sans pouvoir, la capacité à prendre les bonnes décisions devient prioritaire. L’ouvrage présente d’abord les méthodes logiques qui permettent aux responsables de préparer tranquillement une décision programmée. Comment poser le problème ? (chapitre 2), comment trouver des solutions ? (chapitre 3), comment prévoir ce qui va se passer ? (chapitres 4 et 5), comment actualiser ? (chapitre 6) et comment choisir ? (chapitre 7).

Ensuite, changement de décor. Ces responsables affrontent des situations inattendues et des décisions immédiates. Ils disposent pour tout guide, de données affectives et intuitives. La pression est permanente (chapitre 9). Valeurs logiques et valeurs affectives se contredisent. Faut-il mieux résoudre le problème ? (chapitre 10) ou se centrer sur sa hiérarchie pour préserver sa carrière ? (chapitres 11)… Enfin, la décision est soumise à une évaluation morale. L’ouvrage aborde successivement l’imbrication des logiques de pardon et des logiques de vengeance (chapitre 12). La méfiance face au risque de trahison (chapitre 13). l’ignorance, source de certitude, de haine et de rejet (chapitre 14). Et enfin les vérités révélées qui tentent d’installer tolérance et respect comme héritages collectifs à partager (chapitre 15).

Bonne lecture.

 

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Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises. Chacune d’entre elles se situe à des différents niveaux hiérarchiques — par exemple, un magasinier peut décider de commander de nouveaux rayonnages, un directeur général peut décider de procéder à l’absorption d’un concurrent en difficulté. De plus, les décisions concernent différents types d’activités : on peut ainsi distinguer les décisions commerciales, administratives, financières, etc….

En fait, aucune décision n’est identique à une autre : chaque décision a une incidence différente sur le fonctionnement, la rentabilité, la performance est parfois même la survie de l’entreprise.

Dans une petite entreprise, le chef d’entreprise constitue à lui seul le centre de décision aussi bien pour le fonctionnement interne de l’entreprise que pour les relations extérieures.

Dans les grandes entreprises, au contraire, il y a nécessairement un grand nombre de centres de décision car il est impossible de prendre seul la totalité des décisions. Déléguer les pouvoirs devient donc nécessaire. Lorsque la délégation prend une importance telle qu’elle s’inscrit dans structures même de l’entreprise, on parlera alors de décentralisation (la délégation est une « affaire » de personnes alors que la décentralisation est une « affaire » de structure).

Dans ce chapitre, il convient donc d’exposer dans un premier temps les différents types de décisions  puis de s’interroger, dans un second temps sur la nature même du processus de décision. Nous évoquerons enfin les outils d’aide à la décision.

I – Les différents types de décisions

A — Classification des décisions selon leur degré de risque

Du point de vue du degré de risque attaché à la prise de décision, on parle de décision « certaines », de décisions « aléatoire », et de décision incertaines.

1 — Les décisions « certaines » :

ces décisions se caractérisent par un risque nul dans la mesure où l’on connaît le résultat de la prise de décision dans 99 % des cas. Notons toutefois qu’un risque totalement nul n’existe pas (la faute d’un décideur ou un cas de force majeure peut, en effet, introduire un élément d’incertitude si faible soit-il).  Les décisions certaines sont souvent les décisions les moins importantes c’est-à-dire les décisions de gestion courantes.

2  — Les décisions « aléatoires »

Ces décisions sont un peu moins certaines que les décisions certaines mais un peu plus certaines que les décisions incertaines . Pour en donner une définition un peu plus claire, une décision est dite « aléatoire » lorsque certaines variables ne sont pas totalement maîtrisées par l’entreprise mais sont connues en probabilité (entendons par là « pouvant être mathématiquement probabilisées »).  Lorsqu’une variable est connue en probabilité, il s’agit d’une variable aléatoire c’est-à-dire une variable dont on sait qu’il y a telle ou telle probabilité pour qu’elle prenne telle valeur.

Prenons un exemple très simple : dois-je jouer pile ou face (pour un seul jet de pièces) ? Voici le type même de décision aléatoire — il est impossible d’en connaître le résultat à l’avance mais on peut affecter une probabilité aux différents résultats possibles. Dans ce cas de figure, l’analyse des probabilités est élémentaire : 50 chances sur 100 pour pile — 50 chances sur 100 pour face. Notons toutefois qu’il n’en serait pas de même pour plusieurs jets de pièces. On dira alors que le coefficient de probabilité (CP) de pile est 0,5 et le coefficient de probabilité (CP) de face est également de 0,5. La somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 (0.5 + 0.5)

Prenons un autre exemple : . Les niveaux de demande d’un produit peuvent être estimés ainsi : .

• 300 tonnes avec une probabilité de 30 % — soit :  CP = 0,3.
• 500 tonnes avec une probabilité de 50 % — soit CP = 0,5.
• 800 tonnes avec une probabilité de 15 % — soit CP = 0,15.
• 1000 tonnes avec une probabilité de 5 % — soit un CP = 0,05.

On remarque que la somme des CP est égal à 1. En matière de probabilité la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 (somme des CP = 1).

Supposons que le prix de vente d’une tonne soit égal à 100 € et que l’entreprise décide de produire 1000 tonnes. Pour calculer le chiffre d’affaires probable on raisonnera en termes d’espérance mathématique de gain (EMG).

• 300 X 100 = 30 000 € avec une probabilité de 30 % (soit un C.P égal à 0,3).
• 500 X 100 = 50 000 € avec une probabilité de 50 % (soit un C.P. égal à 0,5).
• 800 X 100 = 80 000 € avec une probabilité de 15 % (soit un C.P. égal à 0,15).
• 1000 X 100 = 100 000 € avec une probabilité de 5 % (soit un C.P. égal à 0,05). Bien sûr la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 !
  En moyenne le chiffre d’affaires espéré sera de (30 000 x 0,3) +( 50 000 X 0,5) + (80 000 X 0,15) + (100 000 X 0,05) = 51 000 €.
  Cette moyenne de 51 000 € est appelée « espérance mathématique de gain » (EMG).
  
  

3 — Les décisions « incertaines »

Lorsque interviennent des variables qui ne sont ni maîtrisées par l’entreprise, ni même probabilisables en raison de la trop grande complexité de l’environnement et des conditions d’évolution du marché, on parlera de décisions « incertaines ».  Ce sont souvent les décisions les plus importantes (décisions stratégiques).

B – Classification des décisions selon leur niveau

Selon le modèle d’IGOR ANSOFF,  on distingue traditionnellement trois grands types de décisions par ordre d’importance :

– Les décisions stratégiques. Ce sont les décisions les plus importantes c’est-à-dire celles qui déterminent l’orientation générale de l’entreprise. Elles se situent au sommet de la hiérarchie.
– Les décisions tactiques ou de gestion (encore appelées décisions de pilotage).  Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent les directions opérationnelles.
– Les décisions opérationnelles. Ce sont les décisions de gestion courante qui correspondent aux décisions les moins importantes.

1  — les décisions stratégiques

Ce sont effectivement les décisions les plus importantes dans la mesure où elles déterminent l’orientation générale de l’entreprise et, parfois même, conditionnent sa survie. Il peut s’agir par exemple des décisions d’investissement qui sont lourdes de conséquences ou encore des décisions de lancement de nouveaux produits, des décisions financières telles qu’une prise de participation ou un lancement d’OPA, une fusion, une absorption, etc…. Ce sont finalement les décisions les plus incertaines.

Les caractéristiques principales des décisions stratégiques sont les suivantes :

•  Elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique (ce qui n’exclut pas un travail de réflexion et de préparation de groupe).
• Elles présentent un caractère non répétitif et engagent l’entreprises ur le long terme. En effet, ce n’est pas tous les jours qu’une entreprise procède à une OPA, une augmentation de capital, une implantation d’unité de production à l’étranger, ou encore à un lancement de produit nouveau.
• Comme nous l’avons souligné plus haut, ces décisions sont toujours incertaines car les données exogènes en provenance de l’environnement sont parfois difficiles à connaître parfaitement et, surtout, sont très mouvantes.

2 — les décisions tactiques ou administratives

Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent aux décisions opérationnelles. Ces décisions sont susceptibles d’être décentralisées. Par exemple, on peut dire qu’une décision prise par un « chef fonctionnel » tel qu’un  directeur des ressources humaines est une décision tactique.

Ces décisions correspondent souvent à des décisions de gestion qui peuvent parfois être aidées par des modèles mathématiques :

Ex :

•  modèle de Wilson en gestion des stocks
• méthode des moindres carrés pour les prévisions de ventes
• technique d’études quantitatives de marché
•  modèle BCG d’analyse du portefeuille d’activités d’une entreprise
• Modèles d’organisation— etc….

D’une manière générale ces décisions engagent l’entreprise à moyen terme et le risque attaché à la prise de décision, sans être négligeable n’est jamais vital pour l’entreprise.

3 — Les décisions opérationnelles

Il s’agit des décisions qui sont relatives à la gestion courante. Dans tous les cas de figure, elles ne sont jamais vitales pour l’avenir de l’entreprise. Il s’agit ici d’assurer au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace de l’organisation. Il peut s’agir, par exemple, de passer des commandes, d’établir un planning d’atelier, d’organiser les visites des clients, etc….

Ces décisions sont, bien entendu, répétitives dans la mesure où elles ont un effet immédiat et leurs résultats sont connus avec certitude (ce sont donc des décisions « certaines »). Elles n’engagent, en principe, l’entreprise que sur le moyen terme.

En conclusion sur ce point, on peut donc dire que les décisions affectent l’ensemble de l’entreprise.

Selon leur nature, les décisions peuvent être quantitatives ou qualitatives. Les décisions les plus faciles à prendre sont celles pour lesquels les facteurs de décision sont à la fois peu nombreux et quantifiables. Le choix peut alors être fait automatiquement à l’aide d’un modèle mathématique statistique (c’est le cas, par exemple, des décisions tactiques ou de pilotage).   Au contraire, lorsque les facteurs de décision sont qualitatifs et nombreux, la décision ne peut résulter de la simple solution d’un modèle mathématique. Les décisions les plus importantes, relevant de la direction générale, font intervenir de nombreux facteurs qualitatifs.

 

Source du tableau : http://projets-gmi.iup.univ-avignon.fr

 

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