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Accueil > 5 : MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS 1° A > Les différents styles de direction – la délégation et la décentralisation du pouvoir

Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […]

I – Les styles de direction

 

A – Les styles de direction selon Rensis Likert

 

Rensis Likert est un psychologue américain connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes. Il a aussi atteint une certaine renommée dans le milieu du management pour son travail sur les styles de direction. Wikipédia

Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé « Le gouvernement participatif de l’entreprise ».
A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. Leur conception du commandement les conduit à se focaliser sur les tâches à accomplir, leur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle, ils adoptent les principes de l’organisation taylorienne du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement, etc.).
Ce mode de management est dominant après la deuxième guerre mondiale aux Etats-Unis. Pour autant, il relève que certains dirigeants semblent obtenir de meilleurs résultats car ils ont une autre attitude vis-à-vis des hommes en situation de travail. En effet, ils ont la conviction qu’il est nécessaire de comprendre les attentes et les valeurs personnelles des salariés afin d’améliorer leur degré de motivation et d’implication au travail. […]
Dans son ouvrage consacré au gouvernement participatif des entreprises, Rensis Likert formalise à partir d’enquêtes de terrain quatre styles de direction dans une conception assez normative de ce que devrait être le mode de commandement idéal. […]

Source : Jean-Michel Plane, Management des organisations, Dunod, 2003

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1 – Le manager autoritaire
autoritaireIl ne fait aucune  confiance à ses collaborateurs. Tous les aspects relationnels sont fondés sur  la peur de la sanction et la récompense du travail s’il est bien fait. Il en résulte fréquemment des comportements hostiles du personnel, des problèmes relationnels individuels, un mal être au travail voire même des conflits sociaux.
Les groupes ne peuvent participer au processus de prise de décision et le pouvoir est totalement centralisé. Les organisations de type tayloriennes connaissaient (connaissent ! ) bien ce type de management.

2 – Le manager  paternaliste
paternalisteIl est très autoritaire comme le précédent mais il peut être plus proche de ses collaborateurs parfois car les relations se fondent davantage sur la confiance.
Ponctuellement, il peut demander à ses collaborateurs un avis mais reste malgré tout le seul maître à bord dans son  service.

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3 – Le manager consultatif

consultatifIl consulte systématiquement ses subordonnés avant toute prise de décision. Le travail en équipe est donc favorisé et le personnel est plus impliqué.
Ce style de commandement vise à stimuler l’ahésion à certaines valeurs et aux objectifs recherchés – il caratérise les entreprises modernes.


4 – Le manager participatif

participatifIl ne s’agit plus ici d’une simple consultation avant toute prise de décision mais d’une technique de management visant à développer des relations de confiance fortes avec les collaborateurs – ceux ci sont véritablement associés à la prise de décision.

Notons que cette conception présente tout de même certaines limites car elle suppose que tous les collaborateurs soient créatifs et recherchent des responsabilités – ce qui est loin d’être évident et possible dans toutes les structures. Il apparait toutefois que les entreprises qui adoptent ce style de management soient plus performantes. Likert conseille donc la mise en place du management participatif.

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La crise ? Vers un nouveau style de management

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B - Les styles de direction  selon Tannenbaum et Schmidt

Le modèle de Tannenbaum et Schmidt  montre la relation entre le niveau de liberté que le gestionnaire choisit de donner à une équipe, et le niveau d’autorité utilisé par le gestionnaire. Plus la liberté de l’équipe augmente , plus diminue l’autorité du gestionnaire.

Tannenbaum et Schmidt pensent que dans une interaction entre un leader et son équipe il existe un compromis entre le contrôle exercé par le chef et le contrôle exercé par l’équipe. Personne n’a jamais 100 % de contrôle, car même si un chef donne un ordre direct, les membres de l’équipe en gardent  la maîtrise dans une certaine mesure, ne serait-ce que par l’enthousiasme dont ils font preuve pour obéir à l’ordre.

Style de direction centré sur le supérieur
Le dirigeant prend les décisions puis les annonce
Le dirigeant « vend » ses décisions
Le dirigeant présente ses idées  et demande à  chacun son  avis
Le  dirigeant présente une  décision conditionnelle qu’il  se  déclare  prêt  à changer
Le  dirigeant présente le problème, obtient  des suggestions et prend  sa décision
Le dirigeant définit des limites et demande augroupe de prendre une décision à l’intérieur de ces limites
Le dirigeant laisse le  groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respectées
Style de direction centré sur le subordonné

B - Notion de leadership

Tout manager n’est pas forcément un bon leader. Le leadership, c’est une attitude, c’est quelque chose que l’on a en soi. Le leadership ne s’apprend pas sur les bancs de l’école mais s’acquiert avec le temps et l’expérience.

Un leader est avant tout  une personne courageuse qui sait encourager les autres à changer.



Les caractéristiques du vrai Leader selon Robert Quinn :

Robert Quinn conseille les top managers depuis des années. Il a établi six critères permettant de distinguer le vrai leader des autres.

De nombreux top managers voient très bien ce qui ne va pas chez leurs collaborateurs et n’hésitent pas à le leur faire comprendre. Ils s’attendent à ce que tout le monde s’adapte, mais refusent eux-mêmes de changer. Ils préfèrent rester aveugles à leur propre rigidité. Le vrai leader, par contre, évolue avec les autres et ne craint pas d’assumer la lourde responsabilité d’exécuter les changements.

Le vrai leader ose montrer ses faiblesses. Il a, comme tout le monde, des points forts et des points faibles. Il connaît, comme tout le monde, des moments de peur et d’incertitude. Le manager qui, de temps à autre, a l’honnêteté de montrer ses faiblesses, reste crédible aux yeux de ses collaborateurs.

Les gens ne changent pas parce qu’on leur dit, sous la menace, qu’il est important de changer. Le manager qui souhaite réellement changer les choses, doit être capable de sacrifier une partie de son contrôle. Les collaborateurs se sentiront concernés et ne craindront pas d’exprimer leur opinion lorsqu’ils savent dans quelle direction s’orienter.

Beaucoup de managers sont des hyperactifs et réagissent au moindre souffle. Le vrai leader, au contraire, reste calme et ne se laisse pas influencer par le moindre remou.

On ne peut vraiment faire carrière qu’après avoir découver le leader en soi, en devenant différent. Le vrai leader est né une seconde fois. Pour cela, il doit bien sûr avoir atteint une certaine sagesse qui, bien souvent, ne s’acquiert qu’avec l’âge.

Le leadership n’est pas une chose qui s’apprend. Surtout pas sur les bancs de l’école. La plupart des écoles engendrent l’uniformité. Mais ce n’est pas seulement une question de conformisme ou de créativité. Un bon leader combine ces deux caractéristiques.

Il convient donc de bien établir une distinction entre les leaders et les managers. Le leadership est plutôt une qualité vers laquelle on tend.

managers leaders
organisateurs et contrôleurs
inspirateurs et motivateurs
sont aveugles à leur propre rigidité
donnent l’exemple en changeant eux-mêmes
veulent paraître invulnérables
ne craignent pas de montrer leurs points faibles
sont des maniaques du contrôle
n’ont pas peur de lâcher un peu de contrôle
sont hyperactifs et réfléchissent de façon tactique
ont un but et une stratégie
les techniques de management peuvent être enseignées
le leadership est une question d’expérience et de sagesse

Source : Robert Quinn

Le leadership n’est finalement qu’un aspect du management. Certes, c’est un atout qu’il est souhaitable de posséder . N’oublions pas que l’objectif principal des dirigeants consiste à   maximiser le rendement de l’organisation.
Pour y parvenir, les gestionnaires doivent assumer les fonctions d’organisation, de planification et de contrôle.
Au final, le leadership est juste un composant important de la fonction de direction.
Dans certaines circonstances, le leadership n’est pas nécessaire. Par exemple, dans les groupes auto-gérés la présence d’un leader n’est pas forcément nécessaire pour assurer l’efficacité du groupe.

II – Du pouvoir centralisé au pouvoir décentralisé

Dès l’instant où une organisation atteint un certain seuil de croissance, le chef d’entreprise ne peut plus tout faire, tout organiser et tout superviser. L’organisation générale et le climat social en souffriraient. Il devient alors nécessaire de procéder à des délégations de pouvoir ou encore d’organiser la manière de décentraliser les responsabilités et la prise de décision.

De ce point de vue, on distingue habituellement la délégation de pouvoir (qui est surtout une affaire individuelle) de la décentralisation qui, quant à elle, s’inscrit dans la structure même de l’entreprise.

Quoi qu’il en soit, la prise de décision est étroitement liée à la structure de la hiérarchie d’entreprise (fonctionnelle — divisionnelle — matricielle — structure moderne flexible — etc….).

Il convient donc,  dans ce chapitre, d’étudier dans un premier temps les niveaux de décision en opposant la théorie et la pratique. Dans un second temps, il conviendra d’analyser les différentes modalités d’attribution et de répartition du pouvoir dans l’entreprise (délégation est décentralisation).

A – les niveaux de décision


— En théorie :

En théorie et les niveaux de décision  doivent correspondre aux niveaux hiérarchiques. Nous avons détaillé dans le chapitre précédent la classification des décisions selon leur degré de risque et selon leur finalité.
Selon leur finalité, les décisions sont classées en trois grandes catégories : — les décisions stratégiques — les décisions tactiques  — les décisions opérationnelles.
Les choses devraient en principe être simples. Les dirigeants prennent les décisions stratégiques alors que les responsables des sous- systèmes prennent les décisions politiques ou tactiques. Les chefs d’équipe, quant à eux, prennent les décisions de régulation (ou décisions opérationnelles).  Les exécutants prennent les décisions d’exploitation.

– En pratique :

En pratique, on constate que très souvent les niveaux théoriques de décision ne correspondent pas exactement aux niveaux hiérarchiques et ceci pour plusieurs raisons :

Tout d’abord, certaines personnes sont incapables de prendre des décisions. Il est en effet assez lucide de constater que bon nombre de « soi disant » décideurs qui sont pourtant, chargés de responsabilités se révèlent, en fait, incapables de diriger valablement un service ou tout simplement de prendre des décisions opportunes. Ainsi que le disait Peter, de tels dirigeants ou responsables ont peut-être atteint leur « niveau d’incompétence ».

Par ailleurs, on constate l’apparition et le développement de nombreux réseaux informels de relations et de communication dans les organisations. Ces réseaux informels ont parfois un pouvoir considérable dans le processus de la prise de décision.

Ajoutons enfin que certaines postes nouveaux peuvent être créés alors qu’ils n’étaient pas prévus dans la hiérarchie initiale. Les règles du jeu peuvent être ainsi faussées par rapport à l’organisation des pouvoirs telle qu’elle était prévue dans l’organisation de la structure.

Certains dirigeants peuvent avoir un espace de commande relativement restreint alors que leur champ d’action est très étendu. L’espace de commande correspond à la latitude décisionnelle d’un individu. Par exemple, un directeur financier commande tous ses collaborateurs directs à l’intérieur de son service. La notion de champ d’action correspond à la zone d’influence réelle de l’action d’un individu. Par exemple, certaines personnes peuvent avoir un espace de commande relativement restreint alors que leur champ d’action est très étendu. Il en est ainsi du directeur financier dont le champ d’action recouvre en partie ceux du directeur technique, du directeur commercial ou du directeur des ressources humaines. Parfois même, le champ d’action d’un individu peut dépasser le cadre de l’entreprise. Il en est ainsi pour les très grandes entreprises dont les décisions stratégiques peuvent même influencer l’attitude des pouvoirs publics (Microsoft aux USA, Renault en France, etc…….).

B — La délégation et la décentralisation des pouvoirs

1 – La délégation

La délégation doit être très nettement distinguée de la décentralisation. En matière de délégation, il s’agit, pour un supérieur hiérarchique, de donner à un subordonné qui accepte (la notion d’acceptation est importante ici), des missions dont il rendra compte au terme d’une période convenue.

La délégation peut donc être temporaire ou définitive.

– La délégation temporaire est la forme de délégation la plus fréquente. Un subordonné peut, par exemple, prendre des décisions en l’absence du décideur. Il peut s’agir, par exemple, de recevoir un fournisseur ou encore de signer un contrat de vente. Parfois, la délégation est indispensable, notamment lorsque la décision requiert des compétences particulières (choix d’un système d’usinage, choix d’une installation en réseau, etc….).  Lorsque la délégation est temporaire les notions d’autorité, de décision et de responsabilité sont dissociées. En théorie, la décision est prise par le subordonné mais le décideur conserve l’autorité et doit assumer la responsabilité des conséquences de la prise de décision. De ce point de vue, un subordonné n’est donc pas (en théorie) responsable des conséquences éventuelles d’une mauvaise décision.

– La délégation permanente que l’on qualifie encore de distribution d’autorité consiste à accorder le droit de décider dans certaines situations mais aussi de faire exécuter et de contrôler les résultats.
En matière de délégation permanente,  on associe autorité, décision, et responsabilité. Le subordonné se trouve investi du pouvoir rendre la décision et doit en assumer les responsabilités. En principe, une délégation permanente doit faire l’objet d’un avenant dans le contrat de travail du subordonné.

En règle générale le degré de responsabilisation des individus va de pair avec le climat social. Notons toutefois que lorsque les travailleurs disposent de peu de possibilités de décision mais sont investis de responsabilités importantes le climat social tend à se détériorer — c’est le cas des organisations de type bureaucratique (l’administration par exemple).

– Les avantages de la délégation :

  • Meilleur contrôle de la mise en oeuvre de la décision car le décideur est sur le terrain.
  • Meilleure participation du personnel de l’entreprise au processus de prise de décision.
  • Réduction des délais d’application de la décision.
  • Les décisions sont souvent prises par des spécialistes, ce qui est un gage de qualité des décisions.
  • « Pause café pour le décideur qui délègue ! ! ! » ( lucide, mais à relativiser et surtout pas à généraliser — quoi que ! !)

– Les inconvénients de la délégation :

  • Risque de circulation d’informations contradictoires — ce qui est source d’inefficacité pour les organisations.
  • Risque de désorganisation de la hiérarchie dans la mesure où certains centres de décision inférieure peuvent prendre le pas sur les supérieurs.
  • Notons ici l’importance des réseaux informels de communication qui se créent dans les entreprises.

2 – la décentralisation

Nous venons de constater que la délégation est surtout une affaire de personne à personne. La décentralisation, quant à elle, relève de l’organisation et de la structure de l’entreprise.

La notion de décentralisation se fonde sur les deux principes suivants : .

  1. – Pour que la décision soit efficace elle doit être prise le plus près possible de son niveau d’application.
  2. – la division de l’entreprise en unités autonomes.

Prenons par exemple la structure divisionnelle. L’entreprise est organisée en branches d’activités autonomes et souvent indépendante sur le plan juridique. Une telle structure nécessite une définition précise des objectifs de chaque unité décentralisée et surtout la mise en place d’un système efficace de contrôle, d’informations, et de coordination.

Les cadres supérieurs peuvent se concentrer sur la réflexion stratégique et se détacher détache « subalternes ».

– Avantages de la décentralisation.

  • Les décisions se prennent au mieux des compétences de chacun.
  • Aucun risque de perturbation en cas d’absence.
  • Plus grande souplesse dans le processus de prise de décision. Par exemple, un agent commercial sera libre de décider de l’importance des remises accordées à ses clients (si toutefois se pouvoir lui est accordé).
  • Communication et actions correctives mises en oeuvre plus rapidement.

– Inconvénients de la décentralisation.

  • La décentralisation nécessite la mise en place d’un système de contrôle mais les coûts sont parfois très élevés.
  • Risque de mauvaise coordination entre des niveaux hiérarchiques identiques. La structure matricielle, par exemple, se caractérise par l’apparition de zones de compétences communes (voir chapitre 1 sur les structures d’organisation des entreprises).
  • Risque de mauvaise décision si le délégué manque de formation (ou d’informations).

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