Économie – Droit – Management des entreprises
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La stratégie c’est la détermination des buts et objectifs à long terme que s’assigne une entité et le choix des actions à conduire ainsi que de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre (A.D Chandler).
Pour une entreprise il s’agira de mettre en adéquation ses capacités et les caractéristiques du domaine d’activité sur lequel elle entend se développer.

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Le concept de stratégie a été emprunté à l’armée et a été adapté au monde des affaires. Dans le milieu militaire, la stratégie se réfère souvent à la manœuvre des troupes en position face à l’ennemi. En ce sens, la stratégie désigne le déploiement de troupes. Lorsque le combat est engagé, les décisions deviennent tactiques.

Au niveau de l’entreprise il faut donc distinguer les notions de politique, stratégie et tactique

Politique :
Ce terme désigne les orientations globales, les objectifs généraux pris par les entreprises au regard de l’environnement dans lequel elles évoluent :
• La concurrence est-elle féroce ?
• Quelles sont les intérêts de la firme ?
• Quelles sont les capitaux nécessaires pour financer le développement, les investissements, etc…. ?

Stratégie

Stratégie :
La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prises par l’entreprise. Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.

Tactique :
Il s’agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix stratégiques. Les décisions tactiques correspondent en quelque sorte aux décisions de gestion courantes prises par l’entreprise. Par exemple : — embaucher un collaborateur — assurer la maintenance du matériel — traiter les problèmes quotidiens — surveiller la qualité du système d’information.

Les étapes de la démarche stratégique sont couramment décrits à l’aide du modèle LCAG. Il conviendra également de nous interroger sur la notion de segmentation stratégique.

I – Le modèle LCAG (FFOM ou SWOT)

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique remontent aux années 1960 aux USA. Le plus connu est le modèle FFOM ( Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) ou  SWOT en anglais ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

Ce modèle est  un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS ).

LCAG

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases :

1. Analyse ou diagnostic externe
• identification des menaces et des opportunités environnementales
• identification des facteurs clés de succès.
Il peut s’agir par exemple de l’irruption de nouveaux concurrents, de l’apparition d’une nouvelle technologie, de l’émergence d’une nouvelle réglementation, de l’ouverture de nouveaux marchés, etc.
Le modèle des 5 forces concurrentielles de Michael Porter peut aider à l’établissement de ce diagnostic  ( voir cours suivants)

2. Analyse ou diagnostic interne
• identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence.
• identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
Il peut s’agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d’entreprise, etc.

3. Envisager les actions (ou stratégies) possibles.

4. Identifier les variables environnementales  et les valeurs des dirigeants.

5. Effectuer des choix  stratégiques et mise en oeuvre de ces choix

Exemple :

I
N
T
E
R
N
E
FORCES FAIBLESSES
Vision stratégique à court-moyen-long terme Stratégie pas connue de tous
Forte culture du respect du délai Pas de système de suggestion
Bonne relation fourniseurs / fabricants Problème de disponibilité de certaines machines (pour les tests)
Politique de marque Peu ou pas d’ouverture à de nouveaux marchés
Cadres porteurs de l’innovation Seuls les cadres concernés par l’innovation
Des projets en attente, en cours et réussis Pas mode multi projet / pas de responsable projet
Existence d’une remontée d’information clients Pas de processus d’innovation de déterminé clairement.
Peu d’employés connaissant la stratégie générale
Pas de politique de communication/information sur l’innovation
Les seuls échecs, sont commerciaux
E
X
T
E
R
N
E
Opportunités Menaces
La demande d’innovation va en augmentant Pas de réelle organisation du SI
Existence d’un responsable Veille Méconnaissance de certains marchés
Ouvert à certaines opportunité marché, et bon suiveurs de tendances Suiveurs, pas de recherche de nouveaux marchés
Très bonne intégration des clients Peu (ou pas) de partenariats
Bonne connaissance des normes Fr + Euro / un responsable Norme Pas d’intranet / extranet
Bonne connaissances de la concurrence (commerciaux)
Réflexion sur la valorisation de fin de vie
Pas de connaissance des normes et réglementation en Asie
Non connaissance des axes de R&D des concurrents
Source du tableau :http://erwan.neau.free.fr

 

II – La segmentation stratégique – notion de DAS ( Domaine d’Activité Stratégique)

Segmenter, c’est diviser un problème compliqué en plusieurs questions plus simples. Il na faut pas confondre segmentation stratégique et segmentation marketing.
L’objectif de la segmentation est de permettre à la fois :
• La satisfaction de tous les besoins clients
• Le niveau maximum de profit

Lorsqu’une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la segmentation de ses activités en segments homogènes ou DAS ( Domaines d’activités stratégiques) lui permet d’avoir une meilleure visibilité de ses activités. Partant de là,  l’entreprise est en mesure d’effectuer ces choix stratégiques plus pertinents et de procéder à des arbitrages en terme d’allocation de ressourcesentre les différents DAS.

Pour délimiter un DAS, on s’interroge sur le couple produit/Marché – Les bonnes questions à se poser sur le couple produit /Marché sont les  suivantes :
1-  Les produits répondent-ils aux mêmes besoins et aux mêmes critères d’achat ?
2 –  Des modifications techniques ou commerciales (prix, publicité,qualité, …) sur ces produits ont-elles des conséquences sur les autres produits de l’entreprise ?
2 -  Les facteurs de succès pour ces différents marchés sont-ils les mêmes ?
4 –  Les principaux concurrents sont-ils les mêmes ?

En bref, lorsque des produits ou des services font appel aux mêmes compétences,  à  la même combinaison de facteurs clés de succès, et affrontent la même concurrence, on peut considérer qu’ils forment un même segment stratégique ou DAS.

 

III – La segmentation marketing

Après identification des DAS, l’entreprise pourra associer des stratégies adéquates pour chacun.

De ce point de vue il est très important de différencier la segmentation stratégique de la segmentation marketing  car les critères de segmentation sont diférents :

Alors que  la segmentation stratégique porte sur l’identification des DAS,  la segmentation marketing se rapporte au marché (clients et utilisateurs).

L’idée de base est la suivante :
Les clients ne se ressemblent pas donc l’idéal serait de pouvoir proposer à chacun d’eux des produits ou services sur mesure par rapport à leurs besoins spécifiques. Les solutions sur mesure étant trop coûteuses, il est donc nécessaire de segmenter les marchés.

La segmentation marketing consistera donc  à :
1 – Diviser un marché en sous-ensembles homogènes en rapport aux besoins des clients et prospects
2 – Adapter pour chaque segment une politique commerciale très spécifique aussi bien au niveau des gammes proposées que de la communication ou des prix.

Mécaniquement, on  part d’une population que l’on interroge sur la base d’un certain nombre de variables.
On repère ensuite  la variable qui reflète les différences les plus significatives et on  réalise un premier découpage  sur cette base.
Puis on cherche la seconde variable la plus discriminante, puis la troisième, etc..
On obtient ainsi un arbre de segmentation qui permettra la constitution de groupes homogènes.

Toutefois, cette méthode est bien souvent remplacée ou majoritairement composée de critères préétablis (CA, géographie, âge…) ce qui la dénature un peu.

Lien : Les 11points pour faire une bonne segmentation

Jongler avec les segments de marché

Les responsables du marketing doivent bien connaître leurs clients et notamment les arbitrages que font les consommateurs au moment d’un achat. Pour ce faire, la segmentation du marché et l’analyse conjointe se révèlent utiles.

Supposons que vous êtes le directeur d’une chaîne hôtelière à succès ; que vous avez des hôtels dans le monde entier et que vous cherchez de nouveaux créneaux. Vous vous demandez s’il existe une demande pour un nouveau concept d’hôtels sur une niche que votre entreprise n’occupe pas encore : un hôtel pour hommes d’affaires ou pour touristes attentifs à leur portefeuille par exemple. Puis une foule de questions vous submerge : quels seraient les options et les équipements les plus à même de vous assurer le positionnement le plus compétitif ? Quelle est la meilleure stratégie d’implantation ? La meilleure politique de tarification ? A quoi les nouveaux hôtels doivent-ils ressembler pour qu’ils se démarquent clairement des autres ? Quels sont les services à proposer en sus de la simple chambre pour la nuit ? Et d’ailleurs, pour la chambre elle-même, quels sont les services qui priment, et comment arbitrer entre un service particulier et son prix (par exemple, si le prix à la nuit est moins élevé, il faudra peut-être supprimer la télévision par câble) ? Quels sont les clients que nous pourrons gagner à nos concurrents, et dans quelle mesure n’allons-nous pas cannibaliser nos propres activités ? Comment formuler nos messages promotionnels ? Avons-nous pleinement confiance en nos segments de marché et en notre stratégie globale ?

Telles étaient les questions que se posait la direction de la chaîne hôtelière Marriott au début des années 80, à l’époque où elle pensait déceler de nouveaux créneaux. Son étude d’opportunité a conduit la chaîne à mettre en place une stratégie tournée vers le marché et orientée client. Le résultat parle de lui-même : la chaîne Courtyard qui a été alors créée compte aujourd’hui plus de 300 hôtels, dégage un chiffre d’affaires de plus de 1 milliard de dollars et emploie plus de 15.000 personnes.

Les décisions de Marriott ont reposé sur la segmentation du marché et l’analyse conjointe, deux méthodes largement répandues, mais qui ne sont pas toujours appréciées à leur juste valeur, notamment parmi les hauts responsables d’autres entreprises

Paul E. Green et Abba M. Krieger

Les echos management

photo by: hellolapomme

6 réponses à La démarche stratégique – Modèle FFOM – Segmentation stratégique et segmentation marketing

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