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Livre broché

L’essentiel à comprendre et à retenir en stratégie d’entreprise.

Cet ouvrage présente les principales dimensions de la stratégie d’entreprise de façon synthétique, rigoureuse et pédagogique :

• Synthétique : l’ouvrage est centré sur les dix dimensions principales du diagnostic et de la décision stratégique ;
• Rigoureuse : aucun aspect des décisions présentées n’est négligé. Les principales méthodes d’analyse utilisées par les entreprises et les consultants sont exposées, ainsi que de nombreux résultats de recherches académiques ;
• Pédagogique : la lecture et la compréhension sont facilitées par le recours à des analogies avec des contextes divers hors du champ de l’entreprise, de nombreux exemples récents, des encadrés et des schémas.

Cet ouvrage s’adresse aux étudiants et aux praticiens qui souhaitent comprendre la stratégie d’entreprise, analyser des choix stratégiques et participer à une démarche de prise de décision.

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Les options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être très variées.
L’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation — celle-ci a pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans un domaine.

Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à toutes les entreprises. Toutefois on peut relever des avantages et des inconvénients pour chaque type de stratégie retenue.

Très souvent, l’entreprise est tiraillée entre un investissement de spécialisation qui contribuerait à la consolidation de sa position concurrentielle et une diversification dont la rentabilité serait élevée. Dans tous les cas de figures, les enjeux sont extrêmement importants.

I — La stratégie de spécialisation

A — les conditions de mise en oeuvre de la spécialisation

Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. D’une manière générale, les stratégies de spécialisation sont mises en oeuvre dans le cadre d’un processus de croissance interne de l’entreprise bien que, parfois, certaines opérations de croissance externe (rachat de concurrents, partenariats) peuvent également entrer dans ce cadre.

La stratégie de spécialisation se caractérise :

• d’une part par une extension géographique de ces activités.
•  d’autre part par l’adaptation régulière des produits ou des services aux besoins réels du consommateur. Une stratégie de spécialisation réussie est souvent indissociable d’une démarche « qualité ».

Pour Détrié et Ramanantsoa un certain nombre de facteurs conditionne la réussite d’une stratégie de spécialisation :

• L’entreprise ne doit pas exercer ses activités sur un métier arrivé à un stade de maturité.
• Sur le plan géographique, le marché doit être « pertinent ».

Entrons à présent un peu plus dans les détails :
Pour Ramanantsoa, lorsque l’entreprise exerce ses activités sur un métier arrivé au stade de la maturité, l’adoption d’une stratégie de spécialisation est inutile car elle ne serait efficace qu’à court terme. La phase de maturité d’un produit ou d’un métier se caractérise en effet par le fait qu’elle précède la phase de déclin. Certes, la phase de maturité est plus ou moins longue selon le produit ou selon le métier mais, d’une manière générale c’est dans la phase d’expansion, et à condition que l’entreprise découvre des opportunités sur la croissance de son marché que l’entreprise a intérêt à se spécialiser.

En bref : « expansion rime avec spécialisation » et « maturité rime avec diversification ». De fait, lorsque apparaît un métier nouveau, la concurrence s’exacerbe entre les entreprises autour d’axes stratégiques de spécialisation. Le comportement stratégique (offensif ou défensif) sera déterminant à cet égard pour l’obtention d’avantages compétitifs significatifs.

Ramanantsoa évoque également l’importance de ce qu’il appelle « la pertinence du marché ».
La notion de marché pertinent se rapporte à l’espace géographique dans lequel l’entreprise met en oeuvre avec le plus d’efficacité et de profit les compétences qui forment son métier.
De ce point de vue, l’adoption d’une stratégie de spécialisation doit pouvoir amener l’entreprise à s’étendre géographiquement sur l’ensemble de son « marché pertinent « .

	Etanche	Perméable	Ouvert
Etanche	Synergies impossibles Diverification géographique déconseillée		Univers concurentiel déséqulibré
Perméable	Stratégie différenciée entre marché international et marché national Utilisation des compétences nationales à létranger	Possibilité d’adoption d’une stratégie de diversification internationale
Ouvert	Bonne base nationale permettant un développement à l’étranger mais risque de sclérose	Synergies exploitables sur le marché mondial La stratégie doit tendre vers la constitution d’un métier mondial

 

Lecture du tableau :
– Horizontalement : Nature du champ d’implantation initial.
– Verticalement : Nature stratégique des champs de diversification géographique.

 

B — la spécialisation se caractérise par une expansion géographique, une politique de gamme ou une politique d’élargissement de la clientèle

 

– concernant la spécialisation avec expansion géographique, c’est la « pertinence du marché » qui en représente le cadre. Par exemple, si une entreprise se spécialise sur un métier à un niveau régional alors que le marché pertinent s’étend au niveau national ou même international, sa position concurrentielle risque de s’affaiblir par rapport aux entreprises qui possèdent une taille suffisante pour disposer d’une masse critique et pour réaliser des économies d’échelle les rendant capables de se positionner à un niveau national. De ce point de vue, l’absence de perspectives positives de croissance sur un marché pertinent peut contraindre une entreprise à la diversification donc à se tourner vers d’autres métiers (avec tous les risques que cela comporte).

– concernant la politique de gamme, celle-ci s’inscrit dans le cadre d’une stratégie de spécialisation. La réalisation d’une gamme de produits correspond souvent à une « diversification marketing ».     Il ne faut donc pas confondre cette « diversification marketing » avec la stratégie de diversification. La diversification marketing s’inscrit vraiment dans le cadre d’une stratégie de spécialisation.

• Pour certains métiers, il faut détenir une gamme complète dans la mesure où cela correspond à un avantage compétitif certain. Il en est ainsi, par exemple, du secteur automobile.
• Pour d’autres métiers, au contraire, il n’en est pas ainsi. Dans le secteur des produits de luxe, par exemple, une politique de gamme risquerait de nuire à l’image de marque de l’entreprise. Les entreprises de ce secteur adoptent souvent des stratégies d’écrémage consistant à cibler des clientèles « privilégiées » et il serait mal venu de mettre en oeuvre une politique de gamme consistant à fabriquer des produits accessibles aux revenus modestes.

En revanche, lorsque le marché de l’entreprise est un marché de grande consommation une politique de gamme peut permettre à une entreprise de s’assurer un avantage concurrentiel très significatif, voire même de devenir leader sur son marché. Par exemple, sur le marché de l’hygiène, Lever détient une part importante du marché des produits de lessive mais aussi d’autres produits tels que les savons, les gels douches, les shampooings, les dentifrices, etc….

En général, si un marché est vaste, l’entreprise aura tout intérêt à pratiquer une politique d’élargissement de gamme de manière à satisfaire tous les segments de sa clientèle. La politique de gamme apparaît donc comme un moyen de mieux pénétrer les marchés pertinents (bien que, parfois, il suffira d’élargir le réseau de distribution ou de pratiquer un conditionnement différent pour les produits).

En conclusion sur ce point, nous pouvons dire que la spécialisation confère à l’entreprise des avantages compétitifs qui proviennent de plusieurs sources. Du point de vue de ses effets, la stratégie de spécialisation génère d’abord des effets d’expérience et des économies d’échelle qui sont à la source de la baisse des coûts de production. De plus, une entreprise spécialisée atteint beaucoup plus facilement la masse critique nécessaire pour s’assurer une position confortable sur son marché.