Les stratégies génériques ou par domaine d’activité

I – La stratégie de  domination  par les coûts

Il s’agit avant tout d’une stratégie agressive consistant à vouloir conquérir des parts de marché se caractérisant par une « concurrence au couteau » – En réduisant au maximum les coûts de production l’entreprise baisse ses prix et gagne des parts de marché. Les délocalisations peuvent s’inscrire dans cette logique !

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Les stratégies génériques

Les stratégies génériques – M.Porter

Les coûts sont réduits sur tous les  éléments de la chaîne de valeur. Cette stratégie présente aussi bien des avantages mais aussi des limites.

En terme d’avantages attendus, il n’est pas douteux qu’en réduisant les coûts et en augmentant ainsi les quantités produites, l’entreprise génèrera aussi bien des économies d’échelle que des économies d’apprentissage (effet d’expérience)

L’effet d’expérience : On appelle expérience la production cumulée d’un produit depuis le début de sa commercialisation. Le développement de l’expérience se traduit par une meilleure maîtrise dans la pratique de l’activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de certains éléments du coût. En d’autres termes, au fur et à mesure que l’expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail.

La courbe d’expérience peut s’illustrer graphiquement : On constate sur le graphique ci-dessous que le coût d’une unité diminue au fur et à mesure de l’augmentation de l’expérience. Si l’on représente en abscisse la production cumulée (en nombre d’unités produites) et en ordonnée le coût unitaire, le graphique nous montre bien la baisse des coûts unitaires au fur et à mesure de l’augmentation de la production cumulée.

Une relation s’établit donc très nettement entre le niveau d’expérience d’une entreprise et le coût de la dernière unité produite.


Courbe d'apprentissage - effet d'expérience
Courbe d’apprentissage – effet d’expérience
 


Les économies d’échelle :
Une entreprise réalise des économies d’échelle lorsqu’elle augmente les quantités produites. Au fur et à mesure de l’augmentation des quantités produites les coûts unitaires diminuent – ce phénomène est qualifié d’économies d’échelle. Pour une entreprise, le phénomène d’économie d’échelle est donc caractérisé par une baisse de la courbe de « coût moyen à long terme », une « déséconomie d’échelle » correspondant à l’augmentation de ce coût moyen. On constate que sur une longue période la tendance du coût moyen unitaire est à la hausse.

 ecoechelle

   Les risques de la stratégie de domination par les coûts : Les risques ne sont pas négligeables :

– Risque de réaction de la concurence La concurrence cherchera à suivre en baissant ses marges – les fournisseurs subiront donc davantage de pressions risquant ainsi l’asphyxie. Il en résultera une augmentation du chômage d’autant plus grave que cette guerre économique encourage la recherche de maind’oeuvre à bas prix donc des délocalisations !

– Risque d’excès d’offre par rapport à la demande L’insuffisance de la demande accentuée par la baisse des salaires provoquera une nouvelle baisse des prix –  les difficultés financières des entreprises peuvent donc s’accentuer.

En bref, ce type de stratégie peut générer à moyen terme des effets macro-économiques désastreux !

 

II : La stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation s’inscrit plutôt dans une logique de recherche d’avantages compétitifs  durables. Elle consiste à mettre en oeuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit difficilement comparable à celui des concurrents.

Cette stratégie est à envisager pour l’entrée dans un marché déjà occupé par des concurrents, ou quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui vendent quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et selon les mêmes techniques de comercialisation. L’entreprise doit alors développer un avantage compétitif ou s’adresser à des catégories spécifiques de clients pour se distinguer de ses concurrents. Elle peut également développer des concepts novateurs qui vont lui assurer une meilleure rentabilité.

L’entreprise peut alors  se concentrer sur la valeur en générant un prix et une marge  plus élevés.  Il est alors nécessaire pour l’entreprise de segmenter les marchés afin de cibler des segments spécifiques.

Ex : En suivant cette stratégie, la marque ‘Bonne Maman’ a dominé le marché des confitures françaises.

 

Stratégies de différenciation – exemples
  • BANG & OLUFSEN

    Cette marque allemande a su au cours des années se différencier des autre constructeurs de matériel Hi-Fi en misant sur son design et ses fonctionnalités très high-tech. De par cette stratégie, cette société s’est créée une clientèle très ciblée qui accepte de payer plus cher pour ses produits que pour les produits concurrents.

  • APPLE

    Même s’il a bénéficié d’un Opérating System identique à celui des premiers PC d’IBM, Apple a décider de se spécialiser dans les marchés graphiques où il n’a que peu de concurrence. Les mauvaises langues disent que c’est parce que Apple n’a pas su s’y prendre pour attaquer le marché global des PC qu’il est confiné dans ce segment du marché. Toujours est-il qu’il y règne en maître et que la concurrence n’y érode pas ses marges.

  • KINDER

    Spécialisée dans les friandises et les barres chocolatées pour enfants, la firme Ferrero s’est orientée aujourd’hui également vers le marché des adultes. Dans un premier temps, la publicité a incité les adultes à goûter les produits destinés aux enfants avant de lancer des produits spécifiquement développés pour ce nouveau segment du marché.

    Source : http://www.drive-management.com

 

Les conditions de succès d’une stratégie de différenciation semblent être les suivantes : – Permettre un repérage facile  par l’acheteur – Etre économiquement viable c’est à dire correspondre à une demande réelle – Etre défendable sur le  long terme, grâce à une part de marché suffisante par rapport aux concurrents.

III – La stratégie de niche (ou de focalisation ou de créneaux)

« Une stratégie de niche consiste pour une entreprise à déployer ses efforts, tant de conception, de production que de distribution et promotion, non pas vers un marché de masse déjà occupé par des compétiteurs importants, mais vers une gamme de produits ou services et un segment de clientèle particuliers. Le domaine d’action commerciale ainsi ciblé s’appelle une niche de marché. Le but est d’occuper une importante part de marché dans ce domaine plus étroit, voire une certaine exclusivité, et d’obtenir des marges bénéficiaires plus avantageuses par la possibilité de prix de vente supérieurs à ceux des produits courants. » (source bms-conseil.com)

Cette stratégie permet de limiter l’affrontement avec la concurrence et d’acquérir ainsi une position de leader sur une niche – en revanche, les possibilités d’expansion sont par nature même limités. Toutefois, sur certains créneaux intéressants il faudra tout de même craindre les nouveaux entrants qui chercheront à adopter parallèlement des stratégies agressives.

L’entreprise  concentre donc ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini. Exemples : – Marché de la restauration Cas de la restauration rapide – Marché de l’automobile Cas de la Smart, voiture urbaine – Marché de l’équipement de la maison Ex : IKEA – ciblage d’un public jeune avec relativement peu de moyens etc…

 

 







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