La notion de structure

Introduction :

La notion de structure est assez difficile à cerner. On serait tenté de dire que la structure d’une entreprise correspond à son organigramme. En fait, évoquer cette notion revient également à évoquer la manière dont le travail est organisé, coordonné. L’exercice du pouvoir et le système de relations humaines font également partie de ce qu’il convient peut être d’appeler le concept de structure d’entreprise.

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Pour Henri Mintzberg, théoricien et auteur en management, la structure « est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Il ressort de cette définition que la fonction de la structure consiste à fournir de manière concrète les moyens de diviser et coordonner le travail. Shématiquement, la structure peut être représentée par un organigramme.

I – Les déterminants de la structure

Pour Henri Mintzberg, toute structure se caractérise par une recherche d’optimisation à 2 niveaux :
  1. – au niveau de la division du travail
  2. – au niveau de la coordination des activités
HENRY MINTZBERG
HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg

né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d’ouvrages de management. (Wikipédia) Livres : Le management: voyage au centre des organisations

Les mécanismes de coordination selon Henri Mintzberg

  La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

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L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau. La coordination se fait par échange, négociation et compromis.

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La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.

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La standardisation des procédés de travail réalise la coordination du travail par l’application de processus d’homogénéisation et d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail formalisées dans des manuels de procédure. Exemple : la « bible » chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes les manières de faire de l’entreprise.

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La standardisation des résultats implique l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres fonctionnels se charge de les faire appliquer. Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des capitaux investis d’au moins 15%.

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La standardisation des qualifications suppose une uniformisation des savoirs et des compétences des employés. Si chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes façons de travailler alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne.

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La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une culture commune à l’ensemble des membres de l’entreprise. Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation ».

Source : Henry MINTZBERG « Management, voyage au centre des organisations », 1989, Les éditions d’organisation
 

II – Les éléments de base de l’organisation

A – Pour H.Mintzberg toute organisation d’une certaine taille se compose de 5 éléments de base :
  1. le centre opérationnel : Il s’agit ici de l’ensemble du personnel dont la mission consiste à produire et distribuer des biens et des services.
  2. Le sommet stratégique : Sa mission principale consiste à rendre l’organisation efficiente et efficace. Il est en charge des décisions stratégiques les plus importantes c’est à dire celles qui engagent l’organisation sur le long terme. Le sommet stratégique contrôle, diffuse les informations, et gère à la fois les relations de l’entreprise avec son environnement et les éventuels conflits internes.
  3. la ligne hiérarchique Elle se compose des cadres intermédiaires ( souvent qualifiés de managers opérationnels) entre le centre opérationnel et le sommet hierarchique. Leur rôle consiste à rendre effectives sur le terrain les décisions prises au sommet.
  4. la technostructure Son rôle consiste à concevoir, analyser et adapter la structure. Les services RH procèdent à une standardisation des compétences et qualifications. Les services de planification et contrôle procèdent à une standardisation des résultats. Les services de méthodes procèdent à une standardisation des tâches.
  5. les unités fonctionnelles logistiques Elles ont un rôle particulier à remplir : Il peut s’agir par exemple de services de recherche développement, de services juridiques, etc.

B – Les flux qui circulent entre ces 5 éléments (ordres, directives, flux informationnels) sont extrêmement complexes – nous essaierons de les mettre en évidence dans le prochain chapitre. De ce point de vue toute organisation peut être considérée à la fois comme un système de flux (qu’il est nécessaire de réguler) et un système d’autorité ( correspondant à l’organigramme) plus ou moins diluée selon le degré de décentralisation nécessaire à l’optimisation de la qualité et de la productivité du travail.

On distingue habituellement les flux standardisés et les flux informels 1 – Les flux standardisés sont facilement identifiables mais pas toujours facilement contôlables dès lors qu’il s’agit de flux informationnels – il s’agit :
  • des flux opératoires (entrées, transformations, sorties),
  • des flux ascendants (remontées informations)
  • des flux descendants (décisions),
  • des flux d’informations latérales entre collaborateurs d’un mêmeniveau hierarchique.

1 – Les flux informels sont parfois déterminants pour l’analyse des rapports réels de pouvoir entre les acteurs d’une organisation

CROZIER - FRIEDBERG - L'acteur et le système
CROZIER – FRIEDBERG – L’acteur et le système

 

L’importance des flux informels a été mise en évidence par Crozier et Friedberg (L’acteur et le système). En effet, chaque organisation met en place, sous des formes diverses et variées, un pouvoir hiérarchique officiel. Ce pouvoir hiérarchique est schématisé par l’organigramme. Cependant, il est indispensable de remarquer que de nombreuses relations de pouvoir informelles existent dans les organisations. La relation informelle se définit comme: « L’ensemble des interactions, des relations interpersonnelles qui existent effectivement entre les membres de l’entreprise. Malgré leur caractère informel, celles-ci relèvent de facteurs plus ou moins perceptibles.

Derrière cette idée, c’est tout l’aspect psychologique et indirect qui apparaît. Derrière les organisations officielles, apparaissent donc les organisations non officielles dans la mesure ou de nombreuses personnes s’identifient spontanément en tant que managers en fonction de leur ancienneté ou en fonction de compétences particulières voire même d’un charisme particulier qui leur permettent de maitriser certaines sources d’incertitudes. En effet, le pouvoir informel permet de jouer sur les règles. Le caractère informel peut donc être perceptible dans le fait que, en réalité, le pouvoir d’un acteur dépend finalement du contrôle qu’il peut exercer sur une source d’incertitude. Dans toute organisation, il y a toujours une parcelle d’incertitude. L’individu doit donc jouer sur ces espaces d’incertitude. L’individu a la capacité de jouer sur toutes les sources de pouvoir. Il n’y a pas de frontière définitive pour le pouvoir.

 

III – Les facteurs de contingence

  Ces facteurs influencent considérablement le choix de tel ou tel type de structure – Mintzberg en distingue essentiellement 4 :
  1. Le système technique Une structure centralisée et rigide caratérise les organisations tayloriennes qui standardisent au maximum leur production. Au contraire les entreprises très innovatrices adopteront des structures plus souples, plus décentralisées.
  2. L’environnement Plus l’environnement est complexe et plus la structure est décentralisée et plus l’environnement est simple plus la structure est centralisée. Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder,en unités organisées sur la base de ses marchés (dans la mesure où les économies d’échelle le permettent). Lawrence et Lorshont mis en évidence les relations entre l’environnement d’une organisation et sa structure interne :

Incertitude de l’environnement

Elevée

Moyenne

Faible

Formalisation de la structure

Basse

Moyenne

Elevée

Relations interpersonnelles

Centrées sur la tâche

Centrées sur les aptitudes

Centrées sur la tâche

Orientation temporelle

Long terme

Moyen terme

Court terme

 
  • L’âge de l’organisation : Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé.
  • la taille de l’organisation: Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et formalisée, plus les tâches sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée.
 

 







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