L’internationalisation des marchés et l’exacerbation de la concurrence incitent les entreprises à modifier les processus et la structure de leur organisation. Selon les cas il s’agit de dynamiser l’approche commerciale ou d’intégrer de nouvelles technologies – il devient alors nécessaire  d’identifier les habitudes de travail contre-productives puis d’exercer les actions correctives indispensables afin d’augmenter la productivité

Dans un tel contexte, la résistance au changement est quasiment inévitable et ceci d’autant plus que  les structures, les processus et  les modes de management sont souvent en place depuis de nombreuses années.

• Quels sont  les éléments qui rendent le changement indispensable ?
• Quels sont les  éléments de la problématique du changement : la dynamique, la motivation mais aussi ses freins
• Comment gérer le changement et minimiser les effets de la déstabilisation qu’il entraine
• Comment associer les collaborateurs au changement et recueillir l’adhésion de tous.
  

I - Les causes du changement

Certains évènements marquent la vie d’une entreprise rendant ainsi nécessaire l’amorce d’un processus de changement

• Les changements relatifs à l’évolution des marchés, à la réponse aux besoins d’une clientèle de plus en plus exigeante.
• Les changements nécessaires à la modernisation de l’appareil productif, à la réalisation d’économies d’échelle.
• Les changements liés à la cessation de certaines activités ou à la fermeture d’unités de production rendant indispensables la mise en oeuvre de politiques sociales.
• Les changements liés aux délocalisations, aux réorganisations, aux fusions 
• Les changements rendus nécessaires par la restructuration du dispositif de communication interne.

III – les résistances au changement et la conduite du changement

A – Les résistances au changement

Pour Gérard Carton consultant-expert en conduite du changement et auteur de « Eloge du changement »,  « Un changement est une altération de la réalité dans laquelle évolue une personne. Il altère ses certitudes et ses projections dans l’avenir » .Le processus du changement est donc assimilable à un deuil, celui de la situation passée et les résistances seront d’autant plus fortes que la part altérée de la réalité sera importante aux yeux du sujet.

 Les cinq stades psychologiques selon Gérard Carton

B – Les stratégies de lutte contre les résistances au changement

La résistance aux changements apparait donc normale.

En la matière on a coutume de distinguer les forces résistantes des forces motrices.
- La force motrice correspond à la peur de la menace en cas de refus de se plier au changement
- La force résistante augmente proportionnellement à l’intensité de la menace.
Par exemple, un manager oblige un collaborateur à se former et utiliser un logiciel spécifique en le menaçant d’une rétrogradation.
On ne réussira pas à enlever la force résistante en accentuant la menace – il faudra adopter des stratégies ad hoc.

On peut diminuer les forces résistantes :

• En communiquant mieux : il faut informer et informer encore les collaborateurs d’obtenir leur appui dans la conduite du changement
  Les objectifs et les conséquences du changement doivent être clairement exposés.
• En stimulant la participation :
  Dans l’absolu, il est souhaitable de faire participer tous les membres  à la mise en oeuvre du changement -  leur appui est nécessaire pour réussir pleinement  le processus de changement.
• En « coachant » les collaborateurs les plus réticents – Il faut en effet s »intéresser plus spécifiquement à ceux qui éprouvent des difficultés particulières à accepter le changement et identifier les causes.

En bref, la conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d’une solution.

Réussir le changement suppose :

• - Une volonté affirmée d’associer tous les collaborateurs afin de rendre le résultat du changement conforme aux souhaits de tous. Une simple information est insuffisante – réussir un processsus de changement implique une réelle adhésion de tous les collaborateurs.
• - Une communication permanente sur tous les éléments relatifs à l’avancée des projets.
• - La mise en place de dispositifs de formation si nécessaire.

 
Exemple : Le changement de structure chez AXA en 2007 :
Les performances d’AXA sont bonnes puisque le CA a progressé plus que la croissance du marché ( 2,6%  de croissance en 2007 alors que la progression du marché était de 2%). Dans un contexte de crise , le patron d’AXA France François Pierson avait décidé de procéder à une profonde réorganisation de se équipes. en passant d’une structure pyramidale classique à une structure matricielle plus flexible composée d’unités plus indépendantes et coordonnées par des équipes transversales. Le nombre de niveaux hierarchiques a également été réduit.

Exemple : La difficile réorganisation de Fret SNCF :
L’organisation de Fret SNCF était lourde et marquée par une bureaucratie rigide et contre-productive. Les nouvelles pressions concurrentielles imposaient le changement.
Pour pallier ce problème, un courrier a été expédié aux salariés en rappelant le montant des pertes et la nécessité d’évoluer vers des structures plus performantes se caractérisant par une défragmentation des tâches et une plus grande polyvalence du personnel.
Les résistances étaient nombreuses car les syndicats redoutaient une privatisation de cette branche de la SNCF et une réduction des effectifs.
La SNCF envisageait même un intéressement aux résultats pour motiver les salariés donc dynamiser positivement le processus de changement.