Exposé réalisé par des étudiants en BTS communication des entreprises

 

Introduction

 

« Ma petite entreprise…connaît pas la crise ». La chanson de Bashung n’a pas vieilli. Les premières entreprises restent vaillantes. Malgré le contexte difficile, elles ont été « créatrices d’emploi » en 2002. Elles ? les PME, définies comme telles par une recommandation de la Commission Européenne du 3 avril 1996. Avant cette date, le terme PME désignait des entreprises du secteurs non agricoles dont le nombres de salariés est compris entre 9 et 250. Aujourd’hui, de nombreux autres critères ont été ajoutés. Ils entrent de ligne de compte de trouver des aides au niveau Européen. « Cette recommandation concerne la définition utilisées dans les politiques communautaires appliquées à l’intérieur de la Communauté de l’investissement et au Fonds européen d’investissement ». Ces critères pourraient évoluer prochainement, le sujet étant en discussion à la Commission européenne.

Les critères :

- employer moins de 250 personnes

- un CA annuel qui n’excède pas 40 millions d’ euros

- un bilan annuel qui n’excède pas 27 millions d’euros

La Commission européenne a distingué la « petite entreprise » (moins de 50 personne ; CA de 7 millions d’euros maximum ; bilan annuel de 5 millions d’euros maximun) et la « micro entreprise » ( moins de 10 salariés)

I. Les différentes stratégies

a. La stratégie de spécialisation

Elle consiste à concentrer son activité sur un seul type de produit et en ce sens, sur un seul métier. Cette stratégie permet à l’entreprise de donner une solide image de marque de son produit, ce qui fidélise considérablement la clientèle prestigieuse. De plus, l’entreprise maîtrise parfaitement sa production et permet ainsi des économies d’échelle parfois conséquentes.

Cependant, le risque 0 de dépendre uniquement d’un même produit n’existe pas et peut mettre en difficulté la société face à un environnement défavorable.

b.la stratégie de diversification

Ici, l’entreprise fabrique plusieurs produits pour principalement en commercialiser des nouveaux et différents, ceci dans un but d’amélioration de la rentabilité et de répartition des risques.

En revanche, cette stratégie s’expose à différents risques plus ou moins conséquents. Tout d’abord, au niveau financier, l’entreprise doit évaluer un capital nécessaire et obtenir des sources de financement. Par ailleurs, au niveau juridique, elle doit choisir le cadre juridique de sa nouvelle activité et négocier par la suite de nouveaux contrats. Enfin, elle est contrainte, pour que tout fonctionne de manière satisfaisante, de former du personnel ou de le reconvertir, parfois de le licencier ou inversement d’ en embaucher.

Ainsi, pour limiter ses risques multiples, l’entreprise qui choisi une stratégie de diversification choisira un secteur où il existe peu de concurrence et des activités a croissance rapide.

 

c. la stratégie d’internationalisation

Une entreprise peut être amenée à « s’internationaliser » pour tout d’abord économiser et surtout pour des raisons commerciales. Cependant, l’entreprise est contrainte de faire face à des environnements différents sur le plan juridique, économique ou encore culturel. Alors pourquoi une entreprise s’ internationalise -t-elle ? L’internationalisation présente des avantages compétitifs liés à une main d’œuvre assez bon marché et une abondance des ressources naturelles.

d. la stratégie de différenciation

Ici l’entreprise tente de mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour distinguer un produit ou un service de l’entreprise.

Certains facteurs tels que l’effort d’innovation ou le degré de maîtrise de la qualité permettent cette stratégie ainsi que le fait que l’entreprise sache contrôler ses activités en amont et en aval.

Les principaux avantages de cette stratégie la protège de la concurrence et l’exclut d’une guerre sur les prix.

Ses inconvénients résultent des écarts de prix trop importants par rapport aux concurrents ainsi que du risque d’imitation.

 

e. la stratégie de focalisation

Elle consiste à développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments dans le but de créer une « niche » qui s’appliquera à un produit en particulier.

Les avantages : une bonne connaissance du marché permet de réagir très rapidement

Les risques : un trop petit segment risque d’être « étouffé » par l’abondance des sous-segments

 

f. La stratégie d’impartition

Elle se caractérise par l’association de plusieurs entreprise qui restent cependant indépendantes et s’appuie sur les partages des savoirs-faire et des partenariats.

 

II. Les stratégies pour les PME

a.la stratégie d’internationalisation

Exemple :

SAS, leader de la business intelligence et du CRM analytique, annonce que ING Direct Espagne, filiale de ING, l'un des premiers fournisseurs de services financiers au monde, a choisi SAS® Marketing Automation pour son projet de gestion de campagne avec pour objectif de développer l'efficacité des relations avec ses clients. -

Avec SAS® Marketing Automation, ING Direct Espagne analyse et gère toutes ses campagnes marketing, propose à ses clients, de manière individuelle, les produits et services dont ils ont besoin, et au moment où ils en ont besoin, en utilisant les canaux de communication adaptés à chacun. ING Direct, qui travaille sur un marché espagnol très concurrentiel, a adopté une stratégie de spécialisation avec une gamme de produits limitée. Cette approche lui a permis d'avoir un avantage compétitif considérable tout en s'assurant une rentabilité importante.

SAS Marketing Automation permet à cette institution financière d'analyser les informations collectées au travers de tous les canaux pour acquérir et développer une meilleure connaissance des besoins des clients et de leurs modèles comportementaux. Cette connaissance aide la banque à prévoir des stratégies de marketing multi-canal plus efficaces. De plus, la simplicité d'adaptation de la solution à de nouveaux besoins permet à ING Direct d'améliorer la capacité et la rapidité d'envoi de messages électroniques tout en adaptant leur contenu au destinataire et en personnalisant les messages.

" SAS Marketing Automation nous a permis de réduire notre cycle marketing, mener en parallèle plusieurs actions, produire des campagnes événementielles (basées sur les informations propres à l'individu : ancienneté en tant que client, évolution de sa structure familiale, etc.), informer chaque client de la meilleure offre, au bon moment et par le meilleur canal, tout en apportant une certaine indépendance entre le gestionnaire de campagnes et le département marketing." déclare Juan Manuel Granados, vice président marketing de ING Direct Espagne.

" Le retour sur investissement a été réalisé en 18 mois et sur le long terme nous obtiendrons un avantage concurrentiel inestimable, " ajoute J.M. Granados. " Nous avons ainsi affecté moins de ressources à la gestion de campagnes, tout en étant plus réactifs aux opportunités de vente. Nous avons augmenté le nombre de nos opérations commerciales et amélioré le taux de réponse de près de 25 %. "

A propos de SAS
SAS est le premier éditeur mondial d'informatique décisionnelle avec un chiffre d'affaires de 1,13 milliard de dollars. SAS fournit des solutions (logiciels et services) qui permettent de transformer les données réparties dans les entreprises en connaissance. SAS est le seul éditeur à proposer une offre complète qui intègre data warehousing, outils analytiques et applications de business intelligence.
Depuis plus de 25 ans, les solutions SAS aident les entreprises à prendre de meilleures décisions dans le domaine des relations clients et fournisseurs comme de l'organisation interne. Elles contribuent ainsi à l'optimisation de l'organisation et des coûts et à la croissance des revenus. Les solutions SAS sont utilisées sur plus de 40 000 sites clients dans le monde, dont 1 900 en France. 90 % des sociétés citées dans Fortune 500 sont clientes de SAS.
SAS fournit à ses clients les moyens de prendre les meilleures décisions

 

 

b.la stratégie de spécialisation
 

But : être le meilleur et devenir indispensable pour les grands groupes. La spécialisation est devenue obligatoire pour rattacher son nom à un type de production. C’est en se spécialisant que es PME deviennent incontournables. L’arrivée de nouvelles techniques est parfois l’occasion de distancer la concurrence.

Exemple :

Skill-Pooling = nouvelle forme de travail développé par consultant en GRH et qui consiste à mettre les compétences d’une personne salariée à disposition de plusieurs entreprises

Entreprise de Skill-Pooling = entreprise appartenant à ce consultant et jouant le rôle d'intermédiaire entre l'entreprise d'origine de laquelle relève le salarié et l’entreprise qui va disposer de ses compétences

Skill-Pooler = travailleur effectuant des missions de Skill-Pooling

Description de l'entreprise

· Historique

Le fondateur du concept de Skill-Pooling (mise à disposition de compétences) est docteur en droit de l'Université de Gand. Au début de sa carrière, il a séjourné sept années aux Etats-Unis pour y étudier les pratiques de gestion des ressources humaines. A son retour en Belgique, il est devenu directeur des ressources humaines dans une firme américaine et ce pendant vingt ans. En 1985, il a ouvert le tout premier bureau d'outplacement (Claessens Outplacement) en Belgique, important le concept de Hollande. Il est rapidement devenu le leader sur le marché belge. En 2000, après avoir vendu son bureau d'outplacement à Leidt Management Consultant, il décide de se consacrer pleinement à la poursuite du développement de son projet Skill-Pooling. L'idée de mettre sur le marché un tel concept lui est venue en partant du constat que les personnes de plus de 50 ans avaient un taux d'activité très bas. La plupart sont en effet prépensionnées. Le plus souvent, elles le sont parce qu'elles coûtent trop cher à l'entreprise ou parce que l'entreprise ne dispose plus alors à ce stade de leur carrière d'instruments de motivation pertinents comme l'augmentation de salaire ou la promotion. Le concepteur du skill-pooling a lancé ce projet seul en Flandre. Il a depuis peu engagé une secrétaire et deux consultants et souhaite faire connaître ce concept hors Flandre. Par ailleurs, plusieurs entreprises ont intégré ce concept dans leur stratégie vis-à-vis du personnel âgé.

· Concept du Skill-Pooling

Le concept de Skill-Pooling peut se traduire par la mise à disposition de compétences. Le Skill-Pooling consiste à maintenir un travailleur (souvent âgé) seulement à temps partiel dans les activités pour lesquelles il a développé, durant sa carrière, une expertise spécifique et une valeur ajoutée et à lui proposer, durant le temps qui lui reste, une activité complémentaire, externe à l’entreprise. Il bénéficie de l’accompagnement d’un conseiller Skill-Pooling pour cette activité complémentaire qui lui permet de continuer à développer ses compétences. En général, cette activité se réalise dans des PME qui « achètent » à l’entreprise employeuse du temps de travail et de la mise à disposition des compétences du travailleur âgé expérimenté.

La cible du Skill-Pooling est le cadre de plus de 50 ans. En effet, ces cadres sont arrivés à un plafond dans leur carrière, coûtent souvent plus à l'entreprise que ce qu'ils ne lui rapportent. Ils se voient par conséquent dirigés vers la prépension, s'ils entrent dans ses conditions, ou sont licenciés moyennant indemnités. Cette situation peut se conceptualiser selon le graphique suivant :

Ainsi, au fur et à mesure que les années passent, le salaire du cadre augmente tandis que sa productivité diminue, à partir de 50 ans, l'écart (discrepancy) entre la productivité et le salaire s'agrandit de manière conséquente. Le rôle du Skill-Pooling est alors de fournir une mission au travailleur afin de rentabiliser le temps de travail et de combler l'écart.

· Activité de l'entreprise de Skill-Pooling

Il s'agit d'une prestation de service, plus particulièrement de la prestation d'un rôle d'intermédiaire entre les grandes entreprises et les PME pour la mise à disposition des compétences du personnel des premières vers les dernières. Par ailleurs, ce rôle d'intermédiaire est complété par un rôle de coaching auprès des Skill-Poolers tout au long de leur mission.

Marché de l'entreprise de Skill-Pooling

Le concept de Skill-Pooling, basé sur une stratégie de spécialisation, répond à un double besoin. Il s'adresse à la fois à des grandes entreprises et à des PME. Les premières se retrouvent avec des cadres âgés dont la productivité devient inférieure à leur salaire. Tandis que les secondes n'ont pas la capacité financière suffisante pour engager à temps plein une personne disposant de compétences pointues. Il s’agit d’un concept nouveau et donc d’un marché nouveau qui constitue une alternative intéressante aux prépensions et aux programmes d’outplacement. Le skill-Pooling permet également de garder au sein des grandes entreprises des compétences et des expertises dont les ont privées les vagues successives de pension anticipée.

Mode d’organisation du travail de l'entreprise de Skill-Pooling

Le travail s'organise en fonction des tâches à effectuer pour mener à bien l'activité. Elle comprend la recherche de clients aussi bien du côté des grandes entreprises, que du côté des PME. Elle inclut également le coaching du Skill-Pooler tout au long de sa mission par la société de skill-poling.

Le Skill-Pooling

· Fonctionnement du Skill-Pooling

L’entreprise de Skill-Pooling joue le rôle d'intermédiaire entre une entreprise en sur-capacité (employant un travailleur âgé, arrivé à un plafond dans sa carrière et qui a un écart marqué entre sa productivité et son salaire) et entre, le plus souvent, une PME, qui elle fait face à une sous-capacité (car elle ne peut se permettre financièrement de détenir à temps plein les compétences pointues requises). Le Skill-pooler, c'est-à-dire le travailleur âgé, reste sur le pay-roll de son entreprise d'origine, chez qui il travaille encore pour une partie de son temps, mais ses services sont mis à disposition de la PME pour l'autre partie du temps. La PME paie alors l'entreprise d'origine pour cette mise à disposition. Le Skill-Pooler conserve quant à lui son salaire d'origine. L’entreprise de Skill-Pooling se paie en partageant avec l'entreprise d'origine le surplus provenant du fait que le travailleur âgé devenu Skill-Pooler pour une partie de son temps génère un profit supérieur à son coût. En effet, l'entreprise d'origine facture à la PME les services rendus par son Skill-Pooler, ce qui vient diminuer directement ses coûts. Un contrat commercial (contrat de prestation de services qui précise quels seront les services prestés, à quel prix et pendant combien de temsp) est donc conclu entre l'entreprise d'origine et la PME, tandis que le Skill-Pooler reste dans les liens de son contrat de travail avec l'entreprise d'origine.

c.la stratégie de diversification

Exemple :

URGO acquiert la Société PAREMA MEDICAL en Angleterre pour accroître son développement Européen.

Les Laboratoires Urgo, leaders français dans le pansement et la cicatrisation, viennent d'acquérir la société anglaise Parema Medical, spécialisée dans la production de bandes médicales et de bas de contention.

Cette acquisition qui prolonge un partenariat de longue date, permet à Urgo de profiter d'une complémentarité des activités des deux sociétés, et conforte la position d'Urgo sur le marché du bandage et de la contention, après l'acquisition de la société Molypharm (marque NYLEX®) en 1997. René Foulquiès, actuel Directeur Général et actionnaire majoritaire de Parema Medical, assurera la direction de la nouvelle filiale d'Urgo pendant les premiers mois.

Cette initiative confirme l'ancrage médical des Laboratoires Urgo et représente une nouvelle étape dans leur stratégie : devenir un acteur majeur sur le marché européen de la cicatrisation et de la contention médicale. Les savoir-faire technologique et industriel et la connaissance du monde médical et hospitalier anglais acquis par Parema Medical sont des atouts précieux pour le déploiement d'Urgo en Angleterre.

L'implantation anglaise vient après une réussite récente en Allemagne où l'entreprise réalise désormais plus de 12 % de ses ventes et un C.A. de 16 Millions d'Euros.

Urgo devrait en 2002 dépasser l'objectif des 150 millions d'Euros de CA qui avait été fixé il y a quelques années par Daniel Juban, Président des Laboratoires Urgo.
Faire des Laboratoires Urgo une entreprise pleinement européenne est la mission que son nouveau Directeur Général, Michel Fasné, a reçue de son actionnaire, Fournier Industrie et Santé (F.I.S.), dirigé aujourd'hui par Hervé Le Lous.

Urgo entend ainsi continuer à répondre aux besoins de soins et santé des consommateurs et des professionnels de santé en leur proposant des produits et des services innovants et compétitifs dans ses domaines de compétences : le premier soin, la médication familiale, la cicatrisation et la contention médicale.