Management et performance

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B –Le modèle de l’école de Harvard :  la formulation stratégique

L’élaboration d’une modélisation concernant les bases du raisonnement stratégique n’est pas chose aisée. L’école de Harvard nous propose une démarche classique décomposée en trois phases :

1. Réflexion.
2. Formulation.
3. Action.

— La phase de réflexion se caractérise par un diagnostic de la situation de l’entreprise aussi bien sur le plan interne que sur le plan externe. Généralement l’entreprise fera réaliser un « audit stratégique ».  Le rôle de cet « audit » consistera à mettre en évidence les grandes tendances environnementales et à faire ressortir les opportunités et les menaces. Il s’agit en quelque sorte d’anticiper l’impact éventuel de ces grandes tendances.
Cette phase de réflexion est également l’occasion pour l’entreprise de faire un bilan de ses faiblesses de et de ces atouts. Par exemple, une entreprise peut disposer d’un bon outil de production et d’un réseau commercial satisfaisant mais souffrir d’une mauvaise image de marque ou d’une assise financière insuffisante.

 — La phase de formulation stratégique à proprement parler représente le résultat de la confrontation entre les contraintes, les menaces, et les possibilités environnementales. Les dirigeants identifient alors les options stratégiques, les sélectionnent et déterminent  les priorités. Il pourra s’agir par exemple d’une stratégie d’internationalisation impliquant la nécessité d’innover et de s’adapter aux besoins locaux.

— La phase d’action se caractérise par la mise en oeuvre des options retenues et par le contrôle de l’atteinte des objectifs.

Pour R.THIETARD ( ouvrage : « la stratégie d’entreprise »), « La seule prise en compte de la dimension économique ne suffit plus dans le contexte de l’entreprise aujourd’hui. La demande formulée par les hommes au sein de la firme dans le but d’une plus grande information ou d’une participation accrue à la prise de décision, les pressions exercées par les groupes de toutes sortes (écologistes, consommateurs, syndicats…), l’influence grandissante de l’état et de la réglementation, le jeu personnel des membres de l’entreprise, font qu’il n’est plus possible aujourd’hui de raisonner en atmosphère stérile. La dimension politique recouvre tout ce qui touche l’influence des hommes, des groupes d’individus dans leur recherche d’un pouvoir sur la destinée de l’entreprise. Elle prend en compte l’homme en tant qu’acteur influent et de cette influence ressortiront des possibilités ou des risques pour la firme (luttes de pouvoir par exemple)».

Toutes les décisions mobiliseront l’ensemble des acteurs et leur pertinence déterminera la réussite ou l’échec de l’entreprise.

 

B –  Le management tactique ou management de pilotage

Le management tactique consiste à  mettre en application les décisions prises au niveau du management stratégique . Ces décisions doivent donc être parfaitement cohérentes avec les orientations stratégiques prises à un niveau supérieur.
Ce sont des décisions destinées à être appliquées sur le moyen terme.
Ex : Recruter un collaborateur – lancer une campagne de communication, organiser des séminaires ou des ateliers de formation, etc…

Exemple de décisions tactiques pour la conception d’une chaine logistique globale

Décisions tactiques pour la conception d’une chaine logistique globale :

Ces décisions reposent plutôt sur les modalités de circulation des marchandises dans la structure conçue au niveau stratégique. Ce sont :
– Allocation des fournisseurs aux sites de production
– Allocation des produits aux sites de production
– Allocation des sites de stockage aux clients
– Niveaux de stock
…etc

Allocation des fournisseurs aux sites de production
Ici on s’intéresse à spécifier les fournisseurs retenus pour approvisionner un site de production donné.

Allocation des produits aux sites de production :
Les coûts de production ainsi que les coûts de transport sont différents d’un site à l’autre.  Le concepteur de la chaîne logistique doit considérer ces conditions et ces contraintes pour déterminer les produits et les quantités à produire pour chacun des sites de production.

Allocation des produits aux sites de stockage :
Cette décision porte sur l’allocation des sites de stockage. La solution optimale dépend du coût de stockage de chaque produit dans chaque site de production, les capacités des sites de stockage, les coûts de transport entre les sites de production et les sites de stockage. En outre, cette décision est liée à l’allocation des sites de stockage aux clients.

Allocation des sites de stockage aux clients :
Ici on s’attache à trouver une allocation des sites de stockage pour desservir les différents clients, tout en considérant la capacité des sites de stockage et la demande client, afin d’optimiser un ou plusieurs critères (le plus souvent coût de transport et niveau de service).

Niveaux de stock :
Les quantités commandées et la fréquence des commandes sont des décisions qui ont un impact important sur les coûts de stockage d’une part et le niveau de service à la clientèle d’autre part. Le niveau du stock et la politique de commande peuvent être révisés en fonction des évolutions des caractéristiques du marché et de l’entreprise.

Source : http://www.management-logistique-globale.info

 C  –  Le management opérationnel

Les décisions prises dans ce cadre sont relatives à la gestion courante. En principe, elles  ne sont jamais vitales pour l’avenir de l’entreprise. Il s’agit ici d’assurer au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace de l’organisation.

L’ impact des décisions opérationnelles se mesure sur le court terme – parfois plus  selon leur pertinence.

Il est difficile de faire une liste exhaustive des missions et des qualités  du manager opérationnel – on peut toutefois relever principalement :

– Mettre en adéquation les compétences individuelles et les tâches à accomplir
– Mettre en place des objectifs individuels et collectifs de performances
– Savoir valoriser
– Sensibiliser les équipes à la qualité
– Savoir optimiser la gestion d’un centre de profit
– Savoir mettre en place des indicateurs financiers et les analyser
– Déterminer les axes de progrès
– Savoir motiver son équipe à partir des axes de progrès
– Établir des plans d’action
– Organiser et tenir des réunions de travail
etc…

II – La performance

La performance dans l’entreprise peut se définir comme tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût.

Une entreprise performante est donc à la fois EFFICIENTE et EFFICACE

> L’efficacité consiste à  évaluer si les résultats obtenus sont conformes aux objectifs initiaux  (quantité, volume, taux, respect des délais sur lesquels on s’est  engagé, qualité de la production ou de la prestation). Il s’agit finalement du rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.

> L’efficience permet, quant à elle d’apprécier si les moyens utilisés (temps,outils, méthodologie, équipements…) l’ont été de manière optimale; de sorte que le résultat est d’une importance supérieure à celui de l’efficacité. Il s’agit du rapport entre les résultats obtenus et les ressources engagées.

A – Notion de performance économique

Différents indicateurs permettent de la mesurer: le chiffre d’affaire, le résultat (bénéfice ou
perte) et le taux de rentabilité.
Pour Alfred Sloan ( exprésident de la General Motiors, 2 principaux critères peuvent être utilisés :

● Le ROE (Return on equity)= résultats nets / capitaux propres. Il mesure la rentabilité financières des capitaux apportés par les actionnaires.

● Le ROI (Return on investment) = Résultats d’exploitation / capitaux investis. Il mesure la rentabilité économique,

B – Notion de performance globale

La performance globale  se mesure grâce à des indicateurs de performance – ceux ci sont généralement regroupés dans un tableau de bord.

 » Les indicateurs de performance organisationnelle font partie des indices regroupés dans un tableau de bord de gestion qui indiquent le travail accompli par rapport aux objectifs fixés pour une organisation donnée (entreprise, institution, service…)Ces indicateurs portent sur la qualité, la durée et les coûts. Ils sont utilisés pour mesurer la performance des ressources, des processus, des produits et des services –Source : HRONEC, Steven M., Vital signs, AMACOM, 1993. »

Kaplan et Norton
Kaplan et Norton

Les TBP ( tableaux de bord prospectifs) représentent un terrain fertile pour la recherche – La méthodologie de ces TBP a été élaborée à l’origine par deux économistes, Norton et Kaplan. La  méthode définit une série d’indicateurs de mesure de performance et montre comment ils sont reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie globale de l’entreprise.

Il s’agit en bref de traduire la mission et les stratégies en objectifs et en mesure.

Pour Norton et Kaplan mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :
> Traduire la vision en objectifs opérationnels
> Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle ;
> Planification d’activité ;
> Apprentissage puis ajustement de la stratégie en fonction.

Selon les auteurs, la carte stratégique se compose de quatre axes:

  1. Axe résultats financiers
    Question : Comment satisfaire les actionnaire – Objectifs, indicateurs,mesure
  2. Axe clients
    Question : Comment satisfaire les clients ? Quelle image de l’entreprise leur donner ?- Objectifs, indicateurs,mesure
  3. Axe processus internes
    Question : Comment satisfaire à la fois les actionnaires et les clients – Objectifs, indicateurs,mesure
  4. Axe Apprentissage organisationnel
    Question : Comment être capable d’apporter des améliorations ? – Objectifs, indicateurs,mesure

Le point le plus délicat est celui des capacités d’apprentissage. Il consiste en effet à adapter l’organisation, pour la rendre apprenante, afin qu’elle s’enrichisse de nouvelles connaissances et exerce elle même des actions correctives.

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