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II – La segmentation stratégique – notion de DAS ( Domaine d’Activité Stratégique)

Segmenter, c’est diviser un problème compliqué en plusieurs questions plus simples. Il na faut pas confondre segmentation stratégique et segmentation marketing.
L’objectif de la segmentation est de permettre à la fois :
• La satisfaction de tous les besoins clients
• Le niveau maximum de profit

Lorsqu’une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la segmentation de ses activités en segments homogènes ou DAS ( Domaines d’activités stratégiques) lui permet d’avoir une meilleure visibilité de ses activités. Partant de là,  l’entreprise est en mesure d’effectuer ces choix stratégiques plus pertinents et de procéder à des arbitrages en terme d’allocation de ressourcesentre les différents DAS.

Pour délimiter un DAS, on s’interroge sur le couple produit/Marché – Les bonnes questions à se poser sur le couple produit /Marché sont les  suivantes :
1-  Les produits répondent-ils aux mêmes besoins et aux mêmes critères d’achat ?
2 –  Des modifications techniques ou commerciales (prix, publicité,qualité, …) sur ces produits ont-elles des conséquences sur les autres produits de l’entreprise ?
2 –  Les facteurs de succès pour ces différents marchés sont-ils les mêmes ?
4 –  Les principaux concurrents sont-ils les mêmes ?

En bref, lorsque des produits ou des services font appel aux mêmes compétences,  à  la même combinaison de facteurs clés de succès, et affrontent la même concurrence, on peut considérer qu’ils forment un même segment stratégique ou DAS.

 

III – La segmentation marketing

Après identification des DAS, l’entreprise pourra associer des stratégies adéquates pour chacun.

De ce point de vue il est très important de différencier la segmentation stratégique de la segmentation marketing  car les critères de segmentation sont diférents :

Alors que  la segmentation stratégique porte sur l’identification des DAS,  la segmentation marketing se rapporte au marché (clients et utilisateurs).

L’idée de base est la suivante :
Les clients ne se ressemblent pas donc l’idéal serait de pouvoir proposer à chacun d’eux des produits ou services sur mesure par rapport à leurs besoins spécifiques. Les solutions sur mesure étant trop coûteuses, il est donc nécessaire de segmenter les marchés.

La segmentation marketing consistera donc  à :
1 – Diviser un marché en sous-ensembles homogènes en rapport aux besoins des clients et prospects
2 – Adapter pour chaque segment une politique commerciale très spécifique aussi bien au niveau des gammes proposées que de la communication ou des prix.

Mécaniquement, on  part d’une population que l’on interroge sur la base d’un certain nombre de variables.
On repère ensuite  la variable qui reflète les différences les plus significatives et on  réalise un premier découpage  sur cette base.
Puis on cherche la seconde variable la plus discriminante, puis la troisième, etc..
On obtient ainsi un arbre de segmentation qui permettra la constitution de groupes homogènes.

Toutefois, cette méthode est bien souvent remplacée ou majoritairement composée de critères préétablis (CA, géographie, âge…) ce qui la dénature un peu.

Lien : Les 11points pour faire une bonne segmentation

Jongler avec les segments de marché

 

Supposons que vous êtes le directeur d’une chaîne hôtelière à succès ; que vous avez des hôtels dans le monde entier et que vous cherchez de nouveaux créneaux. Vous vous demandez s’il existe une demande pour un nouveau concept d’hôtels sur une niche que votre entreprise n’occupe pas encore : un hôtel pour hommes d’affaires ou pour touristes attentifs à leur portefeuille par exemple.
Puis une foule de questions vous submerge : quels seraient les options et les équipements les plus à même de vous assurer le positionnement le plus compétitif ?

• Quelle est la meilleure stratégie d’implantation ? La meilleure politique de tarification ?
• A quoi les nouveaux hôtels doivent-ils ressembler pour qu’ils se démarquent clairement des autres ?
• Quels sont les services à proposer en sus de la simple chambre pour la nuit ? Et d’ailleurs, pour la chambre elle-même, quels sont les services qui priment, et comment arbitrer entre un service particulier et son prix (par exemple, si le prix à la nuit est moins élevé, il faudra peut-être supprimer la télévision par câble) ?
• Quels sont les clients que nous pourrons gagner à nos concurrents, et dans quelle mesure n’allons-nous pas cannibaliser nos propres activités
• Comment formuler nos messages promotionnels ?
• Avons-nous pleinement confiance en nos segments de marché et en notre stratégie globale ?

Telles étaient les questions que se posait la direction de la chaîne hôtelière Marriott au début des années 80, à l’époque où elle pensait déceler de nouveaux créneaux. Son étude d’opportunité a conduit la chaîne à mettre en place une stratégie tournée vers le marché et orientée client. Le résultat parle de lui-même : la chaîne Courtyard qui a été alors créée compte aujourd’hui plus de 300 hôtels, dégage un chiffre d’affaires de plus de 1 milliard de dollars et emploie plus de 15.000 personnes.

Les décisions de Marriott ont reposé sur la segmentation du marché et l’analyse conjointe, deux méthodes largement répandues, mais qui ne sont pas toujours appréciées à leur juste valeur, notamment parmi les hauts responsables d’autres entreprises

Paul E. Green et Abba M. Krieger

Les echos management