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Acteur essentiel de la vie économique et sociale, l’entreprise est le lieu de rencontre d’intérêts variés rarement consensuels. La pertinence de ses réponses est en grande partie dépendante de sa structuration. La structure se doit d’être adaptative et toujours à la recherche d’un idéal.
En faisant le choix d’une approche chronologique et d’une vision synthétique, cet opuscule apporte des réponses simples à un phénomène complexe.
À tous les étudiants en science de gestion qui cherchent à pénétrer les arcanes du management, il apporte une clé et se veut une invitation à la découverte.

Livre broché

 

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Classiquement, ces structures correspondent à une division du travail qui s’effectue à partir de différents critères :

– la division de l’entreprise en fonctions pour la structure fonctionnelle
– la division de l’entreprise en branches pour la structure divisionnelle ou encore en régions pour la structure géographique.
– La structure matricielle  tente de réaliser une synthèse des structures précédentes en s’efforçant d’en éliminer les inconvénients.
– La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)se caactérise par la mise en place d’un état major de spécialistes dont le rôle consiste à conseiller les cadres fonctionnels.

I – La structure fonctionnelle

Comme son nom l’indique, la structure fonctionnelle consiste à diviser le travail dans l’entreprise en fonctions (fonction commerciale, financière, fonction production, ressources humaines, recherche-développement, etc….).  À la tête de chaque fonction sera nommé un « chef fonctionnel ».  Ce sont donc les fonctions qui constituent le critère de répartition des tâches. C’est Fayol qui, au début de ce siècle avait défini les principales fonctions de l’entreprise (commerciale, comptable, financière, etc….).

Prenons un exemple :

légende :
DG = Direction générale
cv = chef des ventes
v = vendeur
ca = chef d’atelier
o = ouvrier
R/D = Recherche /développement
c = chef

 

Cette forme de division du travail apparaît à première vue très logique. Chaque fonction est clairement individualisée et on constate que ce type d’organisation est encore assez fréquent. La responsabilité de chaque fonction est confiée à des cadres spécialistes ce qui constitue a priori une garantie d’efficacité. Le partage des tâches semble clair.

Toutefois, il s’agit d’une organisation pyramidale et on peut craindre un certain nombre de dysfonctionnements :

 

Tout d’abord sur le plan de la circulation de l’information : — dans toute organisation pyramidale les phénomènes de filtrage et de déformation des informations sont fréquents. Les informations ascendantes risque d’être bloquées par les niveaux intermédiaires dont le souci sera toujours de paraître irréprochables aux yeux de leurs supérieurs. Pour Hubert Landier, directeur du cabinet management et conjoncture sociale, dans ce type de structure, « les individus placés aux niveaux intermédiaires doivent surtout faire circuler les directives et les rapports entre les responsables et les exécutants. De plus, une trop stricte définition des fonctions crée des territoires et donc des cloisonnements, incompatibles avec l’esprit d’entreprise qu’impose la recherche de flexibilité et de créativité. D’autre part, elle dévalorise le personnel du bas de l’édifice, alors que la qualité des produits ou des services rendus est intimement liée à leurs performances. »

En d’autres termes, pour beaucoup de managers, la structure pyramidale classique apparaît totalement contre-productive. On peut également craindre une restriction du champ de vision des cadres qui auront toujours tendance à privilégier leur fonction au détriment de l’intérêt général de l’entreprise concernée. Par ailleurs, leurs préoccupations sont parfois très différentes, voire mêmes contradictoires entraînant par la même des luttes d’influence pouvant nuire à l’efficacité globale de l’organisation. Par exemple, les objectifs d’un directeur commercial sont bien souvent très différents de celui d’un directeur de production — flexibilité et adaptation aux besoins réels de la clientèle pour l’un — standardisation des produits et fabrication en grandes quantités pour l’autre. L’affectation des budgets par la direction générale dépendra bien souvent de facteurs totalement subjectifs voire mêmes affectifs.

Ajoutons également que plus une organisation est pyramidale, plus les préoccupations des acteurs sont personnelles et difficiles à concilier avec les intérêts d’ensemble de l’organisation. Peter avait bien mis en avant les inconvénients liés aux systèmes de progression interne des carrières : — la loi de l’incompétence est bien connue « Dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ».  Peter tentait d’analyser une des sources d’inefficacité des grandes organisations : — certains postes qualifiés peuvent être occupés par des incompétents tandis que des les individus surqualifiés peuvent occuper des postes subalternes. On voit donc que les inconvénients de l’adoption d’une structure pyramidale ne peut qu’inciter les entreprises les plus avancées en matière de ressources humaines à s’échapper de la pyramide classique de management, jugée inadaptée.

 

II – la structure divisionnelle

Alors que la structure fonctionnelle s’adapte assez bien aux entreprises qui ne fabriquent qu’un seul type de produits ou tout au moins des produits différents mais pouvant être fabriqués à partir des mêmes matières premières, la structure divisionnelle s’adapte mieux aux entreprises de grande taille dont la production est très diversifiée. Les activités de chaque fonction apparaissent en effet beaucoup trop disparates pour adopter une structure fonctionnelle — on préfère alors une structure par produits ou structure divisionnelle.

Exemple :