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B – Les stratégies de lutte contre les résistances au changement
La résistance aux changements apparait donc normale.
En la matière on a coutume de distinguer les forces résistantes des forces motrices.
– La force motrice correspond à la peur de la menace en cas de refus de se plier au changement
– La force résistante augmente proportionnellement à l’intensité de la menace.
Par exemple, un manager oblige un collaborateur à se former et utiliser un logiciel spécifique en le menaçant d’une rétrogradation.
On ne réussira pas à enlever la force résistante en accentuant la menace – il faudra adopter des stratégies ad hoc.
On peut diminuer les forces résistantes :
- En communiquant mieux : il faut informer et informer encore les collaborateurs d’obtenir leur appui dans la conduite du changement
Les objectifs et les conséquences du changement doivent être clairement exposés. - En stimulant la participation :
Dans l’absolu, il est souhaitable de faire participer tous les membres à la mise en oeuvre du changement – leur appui est nécessaire pour réussir pleinement le processus de changement. - En « coachant » les collaborateurs les plus réticents – Il faut en effet s »intéresser plus spécifiquement à ceux qui éprouvent des difficultés particulières à accepter le changement et identifier les causes.
Les dix clés du changement |
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1. Définir la vision
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Fixer l’objectif du changement et les grandes lignes des moyens à mettre en oeuvre.
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2. Mobiliser
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Créer une dynamique de changement auprès des salariés, valider les enjeux définis dans la vision et définir les principaux axes d’amélioration associés.
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3. Catalyser
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Définir la structure de projet et le mode de fonctionnement associé capables de soutenir, faciliter et accélérer le changement.
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4. Piloter
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Définir et conduire l’ensemble des actions qui permettront de guider le processus de changement pour en assurer le meilleur déroulement.
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5. Concrétiser
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Mettre en oeuvre le changement, c’est-à-dire matérialiser la vision dans la réalité opérationnelle quotidienne
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6. Faire participer
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Assurer une participation de tous les salariés concernés.
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7. Gérer les aspects émotionnels
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Supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement
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8. Gérer les enjeux de pouvoir
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Réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec le changement
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9. Former et coacher
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Apporter une formation aux salariés (tant technique que relationnelle).
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10. Communiquer intensément
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L’objectif est de favoriser la participation et l’implication de tous, et donc le changement.
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Source : L’entreprise en mouvement », Benoit Grouard – Francis Meston, Dunod, 4e édition, 2005
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En bref, la conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d’une solution.
Réussir le changement suppose :
- – Une volonté affirmée d’associer tous les collaborateurs afin de rendre le résultat du changement conforme aux souhaits de tous. Une simple information est insuffisante – réussir un processsus de changement implique une réelle adhésion de tous les collaborateurs.
- – Une communication permanente sur tous les éléments relatifs à l’avancée des projets.
- – La mise en place de dispositifs de formation si nécessaire.
Exemple : Le changement de structure chez AXA en 2007 :
Les performances d’AXA sont bonnes puisque le CA a progressé plus que la croissance du marché ( 2,6% de croissance en 2007 alors que la progression du marché était de 2%). Dans un contexte de crise , le patron d’AXA France François Pierson avait décidé de procéder à une profonde réorganisation de se équipes. en passant d’une structure pyramidale classique à une structure matricielle plus flexible composée d’unités plus indépendantes et coordonnées par des équipes transversales. Le nombre de niveaux hierarchiques a également été réduit.
Exemple : La difficile réorganisation de Fret SNCF :
L’organisation de Fret SNCF était lourde et marquée par une bureaucratie rigide et contre-productive. Les nouvelles pressions concurrentielles imposaient le changement.
Pour pallier ce problème, un courrier a été expédié aux salariés en rappelant le montant des pertes et la nécessité d’évoluer vers des structures plus performantes se caractérisant par une défragmentation des tâches et une plus grande polyvalence du personnel.
Les résistances étaient nombreuses car les syndicats redoutaient une privatisation de cette branche de la SNCF et une réduction des effectifs.
La SNCF envisageait même un intéressement aux résultats pour motiver les salariés donc dynamiser positivement le processus de changement.
c’est un bon document qui est un outil d’aide à la décision dans l’entreprise
Ma foi tout ça est bien dit et on ne peut quapprouver, dans lensemble. Mais je ferai deux remarques : 1. Il ne faut pas généraliser, il y a encore beaucoup de jeunes (et moins jeunes) qui aiment leffort, progresser, découvrir de nouvelles choses et ne sont pas amoureux de leur smartphone, 2. On ne lutte pas contre mais on doit favoriser pour. Lutter contre le chômage et contre la nullité de nos élites cest inefficace, promouvoir et aider à la naissance dune autre sorte de gens, cest souhaitable. Mais le chemin nest pas le même : il vaut mieux créer un nouveau chemin que pester contre celui que lon foule. Mais bravo au Dr Maudrux pour dire ce que nous nentendrons jamais à la télé, la 3ème poubelle après le smartphone et les réseaux sociaux. Bonne semaine quand même. Pierre