Introduction :

Aujourd’hui, seule l’activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou même se copier.

Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications sur la vie de l’entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc très importants et la fonction se situe au cœur des préoccupations des dirigeants d’aujourd’hui.

Comment la G. R. H. a-t-elle évolué ?
Quels sont les principaux domaines de la G. R. H. ?

Qu’est ce que la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) ?

I – L’évolution de la G. R. H

Définition :

D’après Alain Meignant l’objectif essentiel de la G. R. H. est de « disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible. La fonction ressources humaines est donc constituée de l’ensemble des activités qui ont pour but l’intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l’entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour objet d’utiliser au mieux les capacités et les énergies humaines pour des activités d’ordre opérationnel, de conception, de coordination ou encore, de mobilisation.

L’évolution des cadres dans la fonction personnel peut se résumer de la manière suivante :

De 1870 à 1918 (les délégués du personnel sont apparus en 1917)

Il n’existe que quelques services spécialisés dans la fonction personnel. Il s’agit essentiellement des centres d’apprentissage et des centres d’embauche et les activités sociales ne sont traitées que localement. La direction assure elle-même le versement des salaires au personnel et il n’existe pas, à proprement parler, de services de ressources humaines.

De 1945 à 1960

la complexité de la réglementation impose la naissance de ce que l’on appelait à l’époque la fonction personnel.
À la tête de la fonction personnel, on trouvait un chef du personnel dont la mission se limitait essentiellement à la gestion des rémunérations du personnel — salaires, charges sociales, heures supplémentaires, etc…. Le chef du personnel était généralement un juriste choisi  en raison de ses compétences en droit social.

La direction générale ne conserve que la gestion de la rémunération des cadres de haut niveau.

De 1960 à 1975

La fonction personnel s’étend progressivement à la gestion des relations sociales. On commence progressivement à assigner au chef du personnel un rôle de psychologue ainsi que des missions de négociation sociale. On commence peu à peu à parler de ressources humaines.

De 1975 à 1985

C’est la période des gestionnaires. Alors que les cadres de la fonction personnel étaient à 18 % des militaires en 1972, ceux ci ne sont plus que 5 % en 1985. Les juristes étaient 48 % en 1972 — ils ne sont plus que 9 % en 1985. Par contre, les gestionnaires qui n’étaient que 34 % en 1972 passent à 45 % en 1985. 41 % des cadres de la fonction personnel sont, en 1985, issus d’une autre fonction de l’entreprise.

La période actuelle :

Elle se caractérise par la nécessité de considérer le personnel comme une ressource qu’il s’agit d’optimiser et non plus, comme autrefois, comme un simple coût qu’il s’agit de minimiser.
En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un sociologue, un homme de marketing (dans la mesure où il s’agit de vendre ses idées), un juriste (il doit être spécialiste en législation sociale), un financier (il doit savoir évaluer les enjeux financiers de la fonction), un pédagogue (il doit pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil et traitement des informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit également et surtout être un homme de culture d’entreprise.

 

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