BTS tertiaires - Cours de Droit, Économie et Management - Culture Économique, Juridique et Managériale

Le Kanban (ou juste à temps) opposé au pilotage traditionnel de la production– Les enjeux de la qualité


 I – Le pilotage de la production

 A — Le pilotage par l’amont ou pilotage traditionnel

Dans les organisations industrielles de type classiques, les objectifs du directeur de production et du directeur financier sont souvent contradictoires.

Alors que le Directeur financier recherche une réduction maximum du niveau des stocks qui pèsent sur l’entreprise, le Directeur de production préfère lancer de longues séries de fabrication de manière à réaliser des économies d’échelle pour alléger les coûts unitaires de production — or, de longues séries de fabrication conduisent bien évidemment à alourdir les stocks.

En clair, les organisations classiques sont perpétuellement à la recherche d’un compromis entre le coût de lancement des séries de production et les coûts de stockage.

 Le schéma classique de production peut se résumer la manière suivante : Chacun des intervenants du cycle de production part de la prévision de la demande du produit et à partir de là sont lancés vers l’amont des ordres de fabrication et d’approvisionnement. Exemple : — soit un poste B qui consomme des pièces élaborées par un poste A et un poste C qui consomme les pièces élaborées par le poste B. Le poste B. se trouve en aval (plus on remonte vers l’aval plus on se dirige vers le client final) tandis que le poste A se trouve en amont (plus on remonte en amont et plus on se dirige vers la fabrication initiale.

 
On a donc dans l’ordre : –A –B –C



Le poste A effectue un prévisionnel de demande en provenance du poste B. et lancera ses séries de fabrication. Le poste B effectue un prévisionnel de demande en provenance du poste C et lancera également ses séries de fabrication etc. Chaque poste de travail raisonne donc à partir d’un prévisionnel de demande en provenance du poste situé en aval. Chaque poste s’organise pour tenir son planning et, surtout anticipera les lancements de manière à éviter les ruptures de stocks. Partant du principe que la demande prévue ne correspond jamais à la demande réelle, le système ne peut que conduire à une accumulation des stocks à tous les stades du processus de production. Il en résulte des coûts de stockage très importants (coûts de possession et coûts de passation des commandes) qui pèseront sur les prix de vente donc sur la compétitivité de l’entreprise. Au contraire, si les anticipations sont insuffisantes, l’entreprise risquera une rupture de stocks avec toutes les conséquences que cela peut comporter en terme de manque à gagner.

 Ce système de production est souvent qualifié de production à stocks autorisés (PSA) et présente de nombreux inconvénients : .

 Tout d’abord la possession et la gestion d’un stock coûtent très cher (coûts de négociations, immobilisation des sommes correspondant aux stocks moyens en valeur, coûts de manutention etc…). Par ailleurs, des stocks trop importants dans une entreprise traduisent des problèmes certains : — panne de machines, mauvaise qualité des produits finis, absentéisme du personnel, mauvaise gestion des délais, mauvaise adaptation de l’offre et de la demande dans la mesure où les produits demandés ne correspondent pas forcément à ceux qui sont détenus en stocks etc….).

C’est la raison pour laquelle les managers occidentaux se sont progressivement aperçus que les Japonais avaient, dans une large mesure, abandonné ce système traditionnel. Selon Shigeo Shingo, ingénieur mécanicien chez Toyota puis chargé de projets industriels aux chantiers navals de Nagasaki, la plus importante des différences entre le système japonais et le système traditionnel occidental provient du fait que les occidentaux tolèrent les stocks ; ils les considèrent comme un mal nécessaire permettant de faire tourner la production sans à-coups. Au contraire, pour les Japonais, le stock est un mal absolu.Nous verrons donc dans un deuxième paragraphe en quoi consiste le système du Kanban ou du J. A. T. ( juste à temps) — on parle également de gestion de la production en flux tendus.

B — le “Kanban” ou “juste à temps” = pilotage de la production par l’aval

Le Kanban peut se définir comme un mode de pilotage de la production destiné à éliminer tous les stocks inutiles surtout ceux qui concernent les encours de production. L’objectif global du Kanban est d’atteindre le zéro stock que l’on a souvent associé au zéro défaut et ceci avec la mise en place de procédures de contrôle total de la qualité. Pour les occidentaux, la mise en place du Kanban représente dans les entreprises une petite « révolution ».

Le principe du Kanban est le suivant : — il s’agit de produire et livrer des produits finis juste à temps pour être vendus, fabriquer des produits intermédiaires juste à temps pour être transformés en produits finis, acheter des matières premières juste à temps pour la fabrication.

 

  

 

Prenons un exemple : — soit un atelier B. et qui consomme des pièces fabriquées par un atelier A. Lorsque B. utilise un container de pièces fabriquées par A, il détache de ce container une étiquette (Kanban en japonais) qu’il renvoie à l’atelier A. Cette étiquette représente en quelque sorte un ordre de fabrication donné à l’atelier A  pour un container de pièces et seulement un container de pièces ! Le poste A ne peut fabriquer plus de containers qu’il n’a de Kanbans. On voit donc sur le plan pratique qu’il s’agit de renverser l’ordre dans lequel le lancement prend effet. Chaque poste travaille en quelque sorte à la commande et on évite ainsi la constitution de stocks inutiles — la compétitivité de l’entreprise s’en trouvera donc amélioree. Notons tout de même que l’élimination des stocks représente un idéal qui n’est jamais totalement atteint — toutefois le système permet un allègement considérable des coûts de stockage dans la mesure où il ne peut exister de stocks morts. La qualité s’en trouve améliorée, les délais seront mieux gérés et les systèmes de contrôle beaucoup plus efficaces.

Le toyotisme serait le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise du point de vue de la productivité (Kanban) Mais sa mise en place au Japon a pris plusieurs dizaines d’années, et n’a probablement été possible que parce que le modèle social japonais pouvait l’accepter ( wikipedia)
Le toyotisme serait le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise du point de vue de la productivité (Kanban) Mais sa mise en place au Japon a pris plusieurs dizaines d’années, et n’a probablement été possible que parce que le modèle social japonais pouvait l’accepter ( wikipedia)

II – L’évolution de l’organisation du travail : Le taylorisme a t-il disparu ?

L’organisation taylorienne à peu à peu cédé la place aux N. F.O.T. (nouvelles forme d’organisation du travail) sans toutefois totalement disparaître. En effet, on ne peut pas dire que le taylorisme soit réellement mort — il a plutôt pris de nouveaux  visages !!

Frédéric Lemaître pense au contraire que le taylorisme se porte très bien à l’heure actuelle : — « Je pense que le taylorisme se porte très bien. Tout le monde est convaincu qu’il faut faire autre chose, surtout depuis les années 68 ou 70, mais, dans les faits, les principes taylorienne reste à l’œuvre dans les entreprises. Il y a certes eu des aménagements, des regroupements de tâches, des groupes autonomes et des cercles de qualité, qui sont autant d’essai de dépassement des principes taylorienne, mais ils ne sont pas cohérents ne saurait constituer une doctrine. Au contraire, le taylorisme est un véritable système conceptuel, qui saisit le travail dans ces différentes dimensions, aussi bien techniques qu’économique ou social. D’une façon pragmatique, le taylorisme atteint même de nouveaux secteurs jusqu’ici protégés. Né avec l’industrie de masse, il se répand dans les services, l’agriculture, et même dans certains secteurs comme le bâtiment. Le vrai procès qu’on peut faire à Taylor est de démontrer que ces postulats scientifiques sont faut. Ces postulats sont fondés sur le fait que les situations de travail ne peuvent varier. Aux yeux de Taylor un poste de travail bien étudié ne bouge plus cette vision mécaniste simpliste de la réalité est aujourd’hui, bien entendu, très sérieusement remis en cause. Par ailleurs, le taylorisme devenait d’autant plus inacceptable que grâce à l’élévation du niveau de formation des salariés, ceux-ci ne supportaient plus d’avoir un travail abrutissant, comme l’a montré mai 68. »

A — Les principes de base du taylorisme
 

 

 

La parcellisation des tâches :

Taylor estime que les gestes doivent être simplifiés au maximum et qu’une entreprise est d’autant plus productive que les tâches sont parcellisées et rapides.

La spécialisation : —

Chaque salarié doit toujours effectuer le même travail.

L’individualisation : —

Le travail doit être pensé de manière que les salariés l’effectuent sans avoir à communiquer avec qui que ce soit.
Le travail en usine vers la fin du xlxe siècle représenté par Adolph von Menzel.


Le travail en usine vers la fin du xlxe siècle représenté par Adolph von Menzel.
 La division des tâches : — les tâches de contrôle et d’exécution doivent être nettement distinguées et effectuées par des salariés différents. Les fonctions de conception, coordination, et exécution doivent être totalement cloisonnées. Les responsabilités sont clairement attribuées aux cadres.

Le Fordisme, au début du XXe siècle, a été un système économique et social qui s’est inspiré du taylorisme en tant que technique productive.

Sans conteste, le taylorisme a permis aux entreprises de réaliser des gains de productivité considérables. Les économies d’échelle permises par le lancement de grandes séries de fabrication ont permis un allègement significatif des coûts de production unitaires. La société de consommation de masse est née avec le taylorisme — la production a été régulière et l’ensemble de la population a pu se procurer des biens qui jusqu’alors n’étaient réservés qu’à certains (automobile, électroménager par exemple).  C’est, peut-on dire, le côté positif du taylorisme. En revanche, il est à peine besoin d’évoquer les problèmes économiques et sociaux générés par le taylorisme : — manque de motivation, qualité médiocre des produits, situations conflictuelles, absentéisme, luttes sociales, etc…).    En bref, le taylorisme correspond à une logique productiviste totalement inhumaine.

Aussi, les changements d’organisation du travail constituent aujourd’hui une préoccupation majeure dans les entreprises et ceci d’autant plus que l’automatisation des procédés a généré une tertiarisation de l’économie et changé les valeurs au regard de la considération du facteur humain dans l’entreprise. Les entreprises d’aujourd’hui doivent pouvoir compter sur la collaboration pleine et entière de leurs salariés, sur leur autonomie, leur créativité. Les emplois deviennent de moins en moins interchangeables et le travail ne peut plus se concevoir selon une logique de division absolue des tâches et de parcellisation.

Quelles sont donc les N. F. O. T. mises en place dans les entreprises qui ont su mettre en oeuvre des stratégies de personnel axé sur une meilleure prise en compte du facteur humain ?

 B — Les N.F.O.T ( nouvelles formes d’organisation du travail)

 Toujours pour Frédéric Lemaître « les directions sont convaincues que le changement est nécessaire, mais elles ne savent pas comment faire. Il apparaît illusoire de croire qu’on peut changer du jour au lendemain la façon de travail est un ouvrier qui a été soumis aux gestes parcellaires et répétitifs pendant dix ou quinze ans. En fait, le taylorisme laisse des traces » .

 D’une manière générale les nouvelles formes d’organisation du travail se regroupent plusieurs catégories : .

 –             Les formes d’organisation du travail à dominante taylorienne. –             Les formes d’organisation intermédiaire. –             Les formes d’organisation du travail antitayloriennes.

 Prenons un exemple : — au début des années 70, les dirigeants de Volvo décident de mettre en oeuvre dans leur entreprise une nouvelle forme d’organisation du travail en rupture totale avec le taylorisme. 760 ouvriers ont été répartis en équipe autonome de 8 à 10 personnes dont les tâches étaient multiples et variées. Chaque équipe était totalement autonome dans son travail — en pratique cela se traduisait par une grande polyvalence de chacun et l’acceptation de responsabilités quant à des objectifs de production.

Il s’agit là de ce que l’on appelle un « enrichissement des tâches ».        L’enrichissement des tâches est donc une des nouvelles formes d’organisation du travail. En l’occurrence, chez Volvo, l’ambiance de travail s’est améliorée mais la productivité en a quelque peu souffert si bien que les dirigeants ont refusé de généraliser cette organisation du travail dans l’ensemble des entités du groupe.

Formes d’organisation tayloriennes et dérivées : OST – élargissement des tâches –  rotation des tâches Formes d’organisation intermédiaires : Enrichissement des tâches et groupe polyvaent Formes d’organisation du travail en rupture avec le taylorisme : Groupe semi-autonome

III  — La gestion de la qualité

A — l’esprit « qualité »

La notion de qualité doit s’apprécier au niveau de l’entreprise dans son ensemble. En effet, la qualité ne concerne pas que les services production mais également les services commerciaux, les services de G. R. H., les services administratifs, etc…. De ce point de vue, la qualité s’inscrit dans la culture d’entreprise et il s’articule autour de 4 axes principaux :

— La conformité

La conformité consiste à rechercher de manière permanente l’adaptation aux besoins réels du client. Toutes les actions individuelles ou collectives doivent être orientées dans ce sens, et ceci aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.

Il s’agit en quelque sorte d’une transformation des relations internes et des relations externes sur le plan relationnel — les relations avec les collègues, avec les supérieurs, et avec les clients, doivent être pensées en termes de relations « clients/fournisseurs ».

Cet état d’esprit est assez révolutionnaire dans les entreprises dans la mesure où certaines habitudes d’isolement et de compartimentation des tâches doivent être abandonnées. Que l’on soit ouvrier, ingénieur, chargé d’affaires ou secrétaire, les tâches ne doivent être exécutées qu’en fonction de la satisfaction attendue de la clientèle.

— La recherche d’indicateurs positifs.

Il s’agit ici de se fixer des objectifs de progrès en fonction du suivi d’indicateurs. Ces indicateurs peuvent, par exemple, concerner le pourcentage de clients mécontents, la quantité de papier consommé, le taux de panne, etc..

— L’autonomie dans le travail.

Chaque salarié doit être responsabilisé sur les tâches qu’il doit accomplir. Être autonome, cela signifie s’approprier son travail sans attendre des directives imposées. Initiative et responsabilisation sont donc les deux mots clés de la qualité au niveau du travail quotidien de chacun.

 — L’excellence.

C’est la recherche des fameux 7 zéros ( zéro délai, zéro stock, zéro papier, zéro défaut, zéro panne, zéro mépris, zéro accident) ainsi que la « décompartimentation » des fonctions commerciales, administratives, production, etc…. Chacun doit avoir une vision d’ensemble de fonctionnement de l’entreprise et ne pas se retrancher dans des attitudes du type « cela ne me regarde pas » ou « cela n’est pas mon travail ! ».

B — Démarche et enjeux de la qualité

 1 – La démarche qualité

Pour les entreprises, la démarche qualité se matérialise souvent par la mise au point d’un manuel qualité (indispensable pour la certification ISO). D’une manière générale, la certification d’un système d’assurance qualité passe par différentes étapes :

 1°étape: Etude d’opportunité

Il s’agit ici d’identifier les avantages que l’entreprise peut retirer d’une démarche qualité.

 2°étape : le diagnostic

Le diagnostic doit porter sur l’ensemble du système qualité mais peut être élargi à l’organisation de l’entreprise toute entière et aussi au management. Il s’agit surtout d’envisager ici les conditions de mise en oeuvre de la participation du personnel au projet qualité.

 3°étape: l’élaboration d’un plan d’action

Le plan d’action consiste à planifier les opérations et distribuer les rôles. Un comité de pilotage est, en principe, désigné pour suivre le déroulement des opérations.

 4°étape: la conception et l’application du système qualité

À ce niveau, un manuel qualité est rédigé de manière à formaliser très précisément l’ensemble des processus et surtout les actions envisagées.

Il s’agit également d’identifier et de traiter tous les dysfonctionnements du système mis en place et de veiller à l’amélioration permanente des procédures.

 5°étape: la certification

L’organisme certificateur est choisi librement par l’entreprise en fonction des besoins qu’elle aura préalablement déterminés.

2 — Les enjeux de la qualité

 Les enjeux de la qualité sont très nombreux mais s’observent principalement au niveau du personnel, des approvisionnements et de la distribution.

  • Tout d’abord, l’ensemble du personnel doit être mobilisé autour du projet qualité. Très fréquemment, des cercles de qualité sont organisés — ils ont pour but d’analyser les dysfonctionnements observés et de proposer des actions correctives. Rappelons que l’ensemble des actions du personnel doit être orientée dans l’objectif d’assurer le meilleur service possible à la clientèle.
  • Au niveau des approvisionnements et de la distribution, la qualité totale est indissociable du développement de la fonction logistique (voir chapitre suivant). Il s’agit, bien entendu, de disposer de matières premières et de produits de qualité et de développer la coopération avec les fournisseurs,  les sous-traitants et les revendeurs.

 La certification est donc, incontestablement, un facteur de compétitivité de l’entreprise.

VI — les processus de production — les choix économiques de production

Le choix est finalement simple : l’entreprise peut produire elle-même ou faire produire par d’autres entreprises. Si elle décide d’assurer sa production elle-même, l’entreprise pourra, selon les besoins de la clientèle produire en petites séries ou en grandes séries. Dans le cas où elle décide de confier sa production à d’autres entreprises, c’est la formule de la sous-traitance qui constituera la solution la mieux adaptée.

A — L’entreprise assure sa propre production

1 — la production en petites séries

Dans ce cas, l’entreprise produit à la commande.

  • S’il s’agit de produits simples, la phase préparatoire sera brève et l’ordonnancement pourra être réalisé à l’aide de simples plannings ou de graphiques (graphiques de GANTT).
  • S’il s’agit au contraire de produits plus complexes tels que la construction d’avions, de bâtiments, etc., la phase préparatoire pourra être beaucoup plus longue et même prendre parfois plusieurs années. Notons, à cet égard, l’importance croissante de la CAO (conception assistée par ordinateur) qui réduit considérablement les délais à ce niveau et qui est systématiquement utilisée pour la conception de produits complexes. La méthode P. E. R. T peut également contribuer à résoudre les problèmes d’ordonnancement des tâches.

D’une manière générale toutes les formes de production à la commande (ou production en petites séries) se caractérisent par le fait que les entreprises travaillent généralement sur devis après une étude plus ou moins complexe des procédés de fabrication à mettre en oeuvre. Par ailleurs, la production en petites séries ne nécessite pas l’entretien de stocks plus ou moins coûteux et l’entreprise n’a pas à se préoccuper de l’écoulement de sa production — sa seule préoccupation consiste, finalement, à avoir un flux de commandes suffisant.

2 — la production en grandes séries

La production en grande série peut se rapporter :

  • à la fabrication en série de produits multiples (électroménager, automobile, etc….). Il s’agit ici de produits de nature identique mais comportant une certaine diversité.
  • à la fabrication d’un produit unique standardisé. Il s’agit ici de produits totalement identiques dans leurs caractéristiques, couleurs, dimensions, formes, etc….

B — l’entreprise choisit de confier sa production à un sous-traitant

La sous-traitance correspond à un choix économique de production qui consiste, pour un donneur d’ordre à confier totalement ou partiellement à une autre entreprise un certain nombre d’activités. La sous-traitance s’inscrit donc dans le cadre des politiques d’impartition.

Pour approfondir un peu cette définition, nous pouvons dire que, pour satisfaire la demande qui s’adresse à elle, une entreprise appelée « donneur d’ordre » peut sous-traiter (« acheter ») à d’autres entreprises appelées “sous-traitants” soit une partie de la production, soit certaines étapes de la fabrication. Le sous-traitant doit réaliser le travail conformément au plan et spécifications précisées par le donneur d’ordre dans un cahier des charges.

La sous-traitance est donc une forme de collaboration un peu particulière et elle présente les caractéristiques suivantes :

  • le sous-traitant a une garantie de débouchés (sauf si le donneur d’ordre est en difficulté).
  • la nature et les caractéristiques de la production du sous-traitant sont déterminées par le donneur d’ordres qui réalise les études dans ses propres services. Il précise au sous-traitant les spécifications du produit et les normes à respecter.
  • le donneur d’ordre exerce fréquemment un effet de domination sur le sous-traitant — très souvent, le sous-traitant n’a qu’un ou plusieurs clients dont chacun représente un fort pourcentage de son chiffre d’affaires. Si l’on considère également que l’activité du sous-traitant est très spécialisée (ce qui l’empêche de s’orienter vers d’autres débouchés), on ne peut être amené à constater la fragilité des entreprises qui sont dans cette situation. La sous-traitance est donc source de vulnérabilité.

Pour les grandes entreprises la sous-traitance permet de bénéficier d’une compétence technique spécialisée et d’accroître la souplesse du fonctionnement de l’entreprise.

De plus, la sous-traitance permet de remédier à des insuffisances de capacité, que ces insuffisances soient conjoncturelles, saisonnières ou occasionnelles. Le recours à la sous-traitance permet de conserver le marché et de respecter les délais.

La flexibilité du donneur d’ordre est améliorée par le recours à sous-traitance — cette dernière permet d’absorber les variations de la demande. Grâce à la sous-traitance, l’entreprise, tout en maintenant un potentiel de production fonctionnant toujours en plein-emploi, peut faire face aux pointes d’activité. Elle pourra ainsi reporter sur ses sous-traitant les coûts financiers et sociaux de certaines activités.

En bref, le recours à la sous-traitance améliore la flexibilité des donneurs d’ordre mais accroît la fragilité des sous-traitants.

Sujets connexes ou complémentaires :

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*