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III  — La gestion de la qualité

A — l’esprit « qualité »

La notion de qualité doit s’apprécier au niveau de l’entreprise dans son ensemble. En effet, la qualité ne concerne pas que les services production mais également les services commerciaux, les services de G. R. H., les services administratifs, etc….
De ce point de vue, la qualité s’inscrit dans la culture d’entreprise et il s’articule autour de 4 axes principaux :

— La conformité

La conformité consiste à rechercher de manière permanente l’adaptation aux besoins réels du client. Toutes les actions individuelles ou collectives doivent être orientées dans ce sens, et ceci aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.

Il s’agit en quelque sorte d’une transformation des relations internes et des relations externes sur le plan relationnel — les relations avec les collègues, avec les supérieurs, et avec les clients, doivent être pensées en termes de relations « clients/fournisseurs ».

Cet état d’esprit est assez révolutionnaire dans les entreprises dans la mesure où certaines habitudes d’isolement et de compartimentation des tâches doivent être abandonnées. Que l’on soit ouvrier, ingénieur, chargé d’affaires ou secrétaire, les tâches ne doivent être exécutées qu’en fonction de la satisfaction attendue de la clientèle.

— La recherche d’indicateurs positifs.

Il s’agit ici de se fixer des objectifs de progrès en fonction du suivi d’indicateurs. Ces indicateurs peuvent, par exemple, concerner le pourcentage de clients mécontents, la quantité de papier consommé, le taux de panne, etc..

— L’autonomie dans le travail.

Chaque salarié doit être responsabilisé sur les tâches qu’il doit accomplir. Être autonome, cela signifie s’approprier son travail sans attendre des directives imposées. Initiative et responsabilisation sont donc les deux mots clés de la qualité au niveau du travail quotidien de chacun.

 — L’excellence.

C’est la recherche des fameux 7 zéros ( zéro délai, zéro stock, zéro papier, zéro défaut, zéro panne, zéro mépris, zéro accident) ainsi que la « décompartimentation » des fonctions commerciales, administratives, production, etc…. Chacun doit avoir une vision d’ensemble de fonctionnement de l’entreprise et ne pas se retrancher dans des attitudes du type « cela ne me regarde pas » ou « cela n’est pas mon travail ! ».

B — Démarche et enjeux de la qualité

 1 – La démarche qualité

Pour les entreprises, la démarche qualité se matérialise souvent par la mise au point d’un manuel qualité (indispensable pour la certification ISO). D’une manière générale, la certification d’un système d’assurance qualité passe par différentes étapes :

 1°étape: Etude d’opportunité

Il s’agit ici d’identifier les avantages que l’entreprise peut retirer d’une démarche qualité.

 2°étape : le diagnostic

Le diagnostic doit porter sur l’ensemble du système qualité mais peut être élargi à l’organisation de l’entreprise toute entière et aussi au management. Il s’agit surtout d’envisager ici les conditions de mise en oeuvre de la participation du personnel au projet qualité.

 3°étape: l’élaboration d’un plan d’action

Le plan d’action consiste à planifier les opérations et distribuer les rôles. Un comité de pilotage est, en principe, désigné pour suivre le déroulement des opérations.

 4°étape: la conception et l’application du système qualité

À ce niveau, un manuel qualité est rédigé de manière à formaliser très précisément l’ensemble des processus et surtout les actions envisagées.

Il s’agit également d’identifier et de traiter tous les dysfonctionnements du système mis en place et de veiller à l’amélioration permanente des procédures.

 5°étape: la certification

L’organisme certificateur est choisi librement par l’entreprise en fonction des besoins qu’elle aura préalablement déterminés.

2 — Les enjeux de la qualité

 Les enjeux de la qualité sont très nombreux mais s’observent principalement au niveau du personnel, des approvisionnements et de la distribution.

• Tout d’abord, l’ensemble du personnel doit être mobilisé autour du projet qualité. Très fréquemment, des cercles de qualité sont organisés — ils ont pour but d’analyser les dysfonctionnements observés et de proposer des actions correctives. Rappelons que l’ensemble des actions du personnel doit être orientée dans l’objectif d’assurer le meilleur service possible à la clientèle.
• Au niveau des approvisionnements et de la distribution, la qualité totale est indissociable du développement de la fonction logistique (voir chapitre suivant). Il s’agit, bien entendu, de disposer de matières premières et de produits de qualité et de développer la coopération avec les fournisseurs,  les sous-traitants et les revendeurs.

 La certification est donc, incontestablement, un facteur de compétitivité de l’entreprise.

VI — les processus de production — les choix économiques de production

Le choix est finalement simple : l’entreprise peut produire elle-même ou faire produire par d’autres entreprises. Si elle décide d’assurer sa production elle-même, l’entreprise pourra, selon les besoins de la clientèle produire en petites séries ou en grandes séries. Dans le cas où elle décide de confier sa production à d’autres entreprises, c’est la formule de la sous-traitance qui constituera la solution la mieux adaptée.

A — L’entreprise assure sa propre production

1 — la production en petites séries

Dans ce cas, l’entreprise produit à la commande.

• S’il s’agit de produits simples, la phase préparatoire sera brève et l’ordonnancement pourra être réalisé à l’aide de simples plannings ou de graphiques (graphiques de GANTT).
• S’il s’agit au contraire de produits plus complexes tels que la construction d’avions, de bâtiments, etc., la phase préparatoire pourra être beaucoup plus longue et même prendre parfois plusieurs années. Notons, à cet égard, l’importance croissante de la CAO (conception assistée par ordinateur) qui réduit considérablement les délais à ce niveau et qui est systématiquement utilisée pour la conception de produits complexes. La méthode P. E. R. T peut également contribuer à résoudre les problèmes d’ordonnancement des tâches.

D’une manière générale toutes les formes de production à la commande (ou production en petites séries) se caractérisent par le fait que les entreprises travaillent généralement sur devis après une étude plus ou moins complexe des procédés de fabrication à mettre en oeuvre.
Par ailleurs, la production en petites séries ne nécessite pas l’entretien de stocks plus ou moins coûteux et l’entreprise n’a pas à se préoccuper de l’écoulement de sa production — sa seule préoccupation consiste, finalement, à avoir un flux de commandes suffisant.

2 — la production en grandes séries

La production en grande série peut se rapporter :

• à la fabrication en série de produits multiples (électroménager, automobile, etc….). Il s’agit ici de produits de nature identique mais comportant une certaine diversité.
• à la fabrication d’un produit unique standardisé. Il s’agit ici de produits totalement identiques dans leurs caractéristiques, couleurs, dimensions, formes, etc….

B — l’entreprise choisit de confier sa production à un sous-traitant

La sous-traitance correspond à un choix économique de production qui consiste, pour un donneur d’ordre à confier totalement ou partiellement à une autre entreprise un certain nombre d’activités. La sous-traitance s’inscrit donc dans le cadre des politiques d’impartition.

Pour approfondir un peu cette définition, nous pouvons dire que, pour satisfaire la demande qui s’adresse à elle, une entreprise appelée « donneur d’ordre » peut sous-traiter (« acheter ») à d’autres entreprises appelées « sous-traitants » soit une partie de la production, soit certaines étapes de la fabrication. Le sous-traitant doit réaliser le travail conformément au plan et spécifications précisées par le donneur d’ordre dans un cahier des charges.

La sous-traitance est donc une forme de collaboration un peu particulière et elle présente les caractéristiques suivantes :

• le sous-traitant a une garantie de débouchés (sauf si le donneur d’ordre est en difficulté).
• la nature et les caractéristiques de la production du sous-traitant sont déterminées par le donneur d’ordres qui réalise les études dans ses propres services. Il précise au sous-traitant les spécifications du produit et les normes à respecter.
• le donneur d’ordre exerce fréquemment un effet de domination sur le sous-traitant — très souvent, le sous-traitant n’a qu’un ou plusieurs clients dont chacun représente un fort pourcentage de son chiffre d’affaires. Si l’on considère également que l’activité du sous-traitant est très spécialisée (ce qui l’empêche de s’orienter vers d’autres débouchés), on ne peut être amené à constater la fragilité des entreprises qui sont dans cette situation. La sous-traitance est donc source de vulnérabilité.

Pour les grandes entreprises la sous-traitance permet de bénéficier d’une compétence technique spécialisée et d’accroître la souplesse du fonctionnement de l’entreprise.

De plus, la sous-traitance permet de remédier à des insuffisances de capacité, que ces insuffisances soient conjoncturelles, saisonnières ou occasionnelles. Le recours à la sous-traitance permet de conserver le marché et de respecter les délais.

La flexibilité du donneur d’ordre est améliorée par le recours à sous-traitance — cette dernière permet d’absorber les variations de la demande. Grâce à la sous-traitance, l’entreprise, tout en maintenant un potentiel de production fonctionnant toujours en plein-emploi, peut faire face aux pointes d’activité. Elle pourra ainsi reporter sur ses sous-traitant les coûts financiers et sociaux de certaines activités.

En bref, le recours à la sous-traitance améliore la flexibilité des donneurs d’ordre mais accroît la fragilité des sous-traitants.