Les parties prenantes de l’entreprise – La gouvernance


L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de nombreux acteurs  – on qualifie ces acteurs de « parties prenantes de l’entreprise » (stakeholders en anglais). La conception traditionnelle selon laquelle  l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires est aujourd’hui totalement dépassée. Entre les parachutes dorés, les stocks options, les truquages de bilans et la libération excessive des mouvements de capitaux, la nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties prenantes se fait de plus en plus sentir.

En bref, le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a permis de considérer que l’entreprise doit aussi  écouter et rendre des comptes à tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics, ONG, consommateurs, etc.).

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I –  Qui sont les parties prenantes de l’entreprise ? On distingue habituellement les parties prenantes internes des parties prenantes externes :

Parties prenantes internes :

  • Les dirigeants : Ils peuvent être tentés de privilégier leur intérêt personnel au détriment de l’intérêt global de l’entreprise.
  • Les actionnaires : Ils ont tendance, bien entendu à,viser la rentabilité maximale des capitaux investis – recherche de dividendes ou de plus values à court terme.
  • Les salariés : Il souhaitent améliorer leurs  conditions de travail, harmoniser leurs  rémunérations, etc..

– Parties prenantes externes :

  • Les clients : enjeux de qualité de produit et de service, d’information sur la composition des produits, de respect de normes de sécurité, de recherche et développement pour des produits plus respectueux de l’environnement…
  • Les fournisseurs et sous-traitants: respect des délais de paiement, mise en place de politiques d’achat….
  • Les riverains d’un site : éviter les  nuisances sonores, réduire la pollution, assurer l’emploi local…
  • Les pouvoirs publics : respecter les lois, payer ses impôts…
  • Les ONG : meilleure transparence et  dialogue pour assurer le respect de l’environnement…
  • Les concurrents : éviter la concurrence déloyale, appliquer les normes environnementales…

Cyert et MarchCyert et March rejettent totalement  l’idée selon  laquelle on peut se représenter la firme comme une unité de production  dont le but se limite uniquement à la maximisation du profit. Au contraire, il faut selon eux voir l’entreprise comme un ensemble de coalitions aux intérêts contradictoires et se livrant à des luttes d’influence  et des relations de pouvoir. Selon Cyert et March, les conflits issus de ces relations sont essentiellement réglés au travers de routines organisationnelles.

En clair, pour ces auteurs, seuls les individus ont des objectifs, les organisations n’en ont pas et les individus cherchent à réaliser leurs objectifs en s’alliant avec les autres. Il s’agit donc pour  toute entreprise ou organisation de rester stable  avec des procédures internes (passation des commandes par exemple) et le développement de routines procédurales assurant une certaine  prévisibilité ( établissement de plannings d’emplois du temps par exemple). En cas de problème, l’organisation met en place des solutions plus ou moins bien adaptées. Comme toute organisation dispose de ressources excédentaires, cela permettra de maintenir une certaine stabilité.

Au final la décision devient le résultat de compromis entre coalitions  et les dirigeants joueront un rôle d’arbitre entre les intérêts divergents des différentes parties prenantes. Dans une telle optique on mesure donc l’importance des groupes de pression et des rapports de force qui en découlent ! On voit donc progressivement se dessiner le concept de gouvernance de l’entreprise.

 I I-  La gouvernance de l’entreprise ( corporate governance)

Gouvernance est un terme général qui se rapporte à  la manière dont les droits et les responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. En général, le fondement de tout système de gouvernance  sera déterminé par une série de facteurs variables selon les organisations et selon le poids des parties prenantes.

A – La nécessité de « mieux gouverner » les entreprises est apparue dans les années 90 suite à un certain nombre de dérives :

— Exemples : Parachutes dorés – Retraites chapeaux

retchapAu 23 avril 2009 on apprend (Le Figaro-Economie du 23/04/2009) que le Premier Ministre François FILLON poursuit l’offensive contre les abus des rémunérations des dirigeants d’entreprises. « Le Premier Ministre a l’intention d’imposer une fiscalité confiscatoire sur les retraites- chapeau. (…) Ce régime permet en fait à un ancien dirigeant – ou cadre stratégique – de percevoir (NB. – à vie) un pourcentage fixe de son ancien salaire. » Cette retraite- chapeau s’ajoute à tous les avantages et droits légaux accumulés au cours de sa carrière par le dirigeant – qui le plus souvent cumule les avantages sociaux du régime des salariés avec ceux du statut de mandataire social. Son montant est fixé par le conseil d’administration ou par l’assemblée générale des actionnaires lors de son départ en retraite. Un cas de figure typique est le suivant : quelques dirigeants, minoritaires en nombre comme personnes physiques sur celui des actionnaires, détiennent la majorité du capital et donc des voix en raison du nombre de leurs actions (par exemple 80% du capital). Ces dirigeants décident de verser une retraite- chapeau à l’ancien dirigeant (président) qui part en retraite, et en fixent eux- mêmes le montant. Les actionnaires (par exemple salariés dans une société non cotée) minoritaires par le total d’actions qu’ils détiennent mais majoritaires en nombre, y sont opposés car il est évident qu’au vu de la fortune personnelle de l’ancien dirigeant et de sa retraite assurée par ailleurs, il n’a pas besoin de cette retraite- chapeau pour vivre dignement et confortablement jusqu’à la fin de ses jours…

Source : http://jeanpaulmartin.canalblog.com
 
 
parachute doréParachutes dorés – Les excès continuent« Selon Hewitt, 79 % des dirigeants des grandes sociétés françaises bénéficient de telles indemnités de départ, soit au titre de leur mandat social (31 %), soit au titre d’un contrat de travail, toujours valide, d’ancien salarié de l’entreprise (48 %). Ces indemnités se superposent pour un tiers des dirigeants, aboutissant à des excès manifestes.Elles sont même parfois majorées en cas de changement de contrôle de l’entreprise ou pour tenir compte d’une clause de non-concurrence.Ainsi, relève Hewitt Associates, du fait de ce cumul d’indemnités, 27 % des dirigeants du SBF 120, soit près d’un sur trois, se sont fait attribuer des « parachutes dorés » dépassant le plafond préconisé par l’AFEP et le Medef.Ce plafond a été fixé à 24 mois de rémunération incluant le salaire et la part variable, ce qui représente évidemment des sommes déjà conséquentes.Si l’on ne s’intéresse qu’aux indemnités de départ attribuées au titre du mandat social, leur montant varie entre 19 et 24 mois de rémunération fixe et variable, dans près de 60 % des cas (18 entreprises sur les 37 concernées), selon l’étude……Source : Le monde

— Exemple : Truquage  légal des bilans

IAS39

IAS39« Tout a commencé avec l’analyse des comptes publiés par la Société Générale le 18 février 2009 et « sanctionné » par ce billet ici même. Je faisais alors état de mon étonnement relatif à propos d’une manipulation comptable permettant de gonfler artificiellement le résultat de la banque de 600 millions d’euros à 2 milliards d’Euros. Depuis cette date, d’autres ont suivi: Le Crédit Agricole a ainsi reclassé 12 milliards d’euros d’actifs, BNP Paribas a appliqué la procédure sur près de 7,8 milliards d’euros, le nouvel employeur de François Pérol ne s’est pas privé, lui non plus, de reporter à plus tard l’enregistrement des dépréciations de ses actifs pourris. Natixis s’est ainsi offert un bol d’air de près de 12 milliards d’euros en mettant volontairement sur la touche environ 30 milliards d’euros d’actifs pourris. Ne vous y trompez pas, sans cela, c’était la faillite assurée. Tout cela vous paraît obscur ? C’est normal. Et pourtant, figurez vous que c’est complètement légal, il ne s’agit en fait, que de la mise en œuvre d’un amendement de la norme comptable internationale appelée IAS39.« 

Source : CAréagi

Exemple : La libération excessive des mouvements de capitaux et la dérèglementation bancaire

La libéralisation des mouvements de capitaux, en intensifiant la concurrence dans le secteur financier, rend les intermédiaires plus vulnérables aux conséquences des prêts irrécouvrables et des mauvaises pratiques de gestion. Elle peut permettre aux banques de développer leurs activités à risques à un rythme qui dépasse de loin leur capacité de gestion. Elle peutégalement  permettre aux banques en difficulté de «risquer le tout pour le tout» en s’engageant dans des projets d’investissement risqués avec l’aide de financements coûteux. En donnant aux banques l’accès à des instruments dérivés complexes, elle peut compliquer l’évaluation du bilan des banques ainsi que la surveillance, l’évaluation et la limitation des risques, toutes tâches qui incombent aux autorités de contrôle.

B – Les modes de gouvernance de l’entreprise :

1 – Le modèle anglo-saxon

On qualifie ce modèle de modèle « actionnarial » – Malheureusement, c’est devenu celui de l’économie dominante. Il s’agit avant tout de sécuriser les investissements des actionnaires. Dans cette optique l’entreprise n’a donc qu’une valeur « actionnariale » et le rôle des marchés financiers consiste à péguler l’ensemble de ce système. En cas de difficultés, l’actionnaire se retire du capital de la société. Le modèle anglo saxon  ne s’intéresse au fond qu’aux divergences d’intérêts entre actionnaires et dirigeants – Il  ignore totalement les intérêts des autres parties prenantes ( salariés, clients, etat, etc.)

2 – L’émergence d’un mode de gouvernance partenarial

Certains pays comme l’Allemagne ont déjà une tradition de gouvernance partenariale. Cette optque  valorise davantage  les relations avec toutes les parties prenantes et la création de valeur sur le long terme. En effet,  la maximisation de la performance n’est plus le monoplole des seuls actionnaires. La problématique consiste donc à optimiser la « valeur partenariale » dans un contexte de divergences depoints de vue donc de conflits d’intérêts entre les  parties prenantes. Le système de gouvernance de l’entreprise doit être en mesure   de  définir des règles permettant d’éviter ou de limiter les conflits :

Les problèmes sont bien identifiés mais les réponses sont difficiles :
  • – qui a le droit de décider ?
  • – comment doit-on répartir les richesses ?
  • – qui assume  les risques ?

 

 

 




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  1. Pour faire lien avec cet article sur la gouvernance des entreprises, je vous invite à aller jeter un coup d’oeil sur ce nouveau blog http://lexcellenceenholacracy.com qui contient plusieurs articles et témoignages sur l’Holacracy, une nouvelle technologie organisationnelle au service des entreprises. Bon week end à vous !

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