Les configurations structurelles classiques


Introduction :

Classiquement, ces structures correspondent à une division du travail qui s’effectue à partir de différents critères :

– la division de l’entreprise en fonctions pour la structure fonctionnelle – la division de l’entreprise en branches pour la structure divisionnelle ou encore en régions pour la structure géographique. – La structure matricielle  tente de réaliser une synthèse des structures précédentes en s’efforçant d’en éliminer les inconvénients. – La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)se caactérise par la mise en place d’un état major de spécialistes dont le rôle consiste à conseiller les cadres fonctionnels.

I – La structure fonctionnelle

Comme son nom l’indique, la structure fonctionnelle consiste à diviser le travail dans l’entreprise en fonctions (fonction commerciale, financière, fonction production, ressources humaines, recherche-développement, etc….).  À la tête de chaque fonction sera nommé un « chef fonctionnel ».  Ce sont donc les fonctions qui constituent le critère de répartition des tâches. C’est Fayol qui, au début de ce siècle avait défini les principales fonctions de l’entreprise (commerciale, comptable, financière, etc….).

Prenons un exemple : légende : DG = Direction générale cv = chef des ventes v = vendeur ca = chef d’atelier o = ouvrier R/D = Recherche /développement c = chef

 

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Cette forme de division du travail apparaît à première vue très logique. Chaque fonction est clairement individualisée et on constate que ce type d’organisation est encore assez fréquent. La responsabilité de chaque fonction est confiée à des cadres spécialistes ce qui constitue a priori une garantie d’efficacité. Le partage des tâches semble clair.

Toutefois, il s’agit d’une organisation pyramidale et on peut craindre un certain nombre de dysfonctionnements :

Hiérarchie
Hiérarchie

 

Tout d’abord sur le plan de la circulation de l’information : — dans toute organisation pyramidale les phénomènes de filtrage et de déformation des informations sont fréquents. Les informations ascendantes risque d’être bloquées par les niveaux intermédiaires dont le souci sera toujours de paraître irréprochables aux yeux de leurs supérieurs. Pour Hubert Landier, directeur du cabinet management et conjoncture sociale, dans ce type de structure, « les individus placés aux niveaux intermédiaires doivent surtout faire circuler les directives et les rapports entre les responsables et les exécutants. De plus, une trop stricte définition des fonctions crée des territoires et donc des cloisonnements, incompatibles avec l’esprit d’entreprise qu’impose la recherche de flexibilité et de créativité. D’autre part, elle dévalorise le personnel du bas de l’édifice, alors que la qualité des produits ou des services rendus est intimement liée à leurs performances. »

En d’autres termes, pour beaucoup de managers, la structure pyramidale classique apparaît totalement contre-productive. On peut également craindre une restriction du champ de vision des cadres qui auront toujours tendance à privilégier leur fonction au détriment de l’intérêt général de l’entreprise concernée. Par ailleurs, leurs préoccupations sont parfois très différentes, voire mêmes contradictoires entraînant par la même des luttes d’influence pouvant nuire à l’efficacité globale de l’organisation. Par exemple, les objectifs d’un directeur commercial sont bien souvent très différents de celui d’un directeur de production — flexibilité et adaptation aux besoins réels de la clientèle pour l’un — standardisation des produits et fabrication en grandes quantités pour l’autre. L’affectation des budgets par la direction générale dépendra bien souvent de facteurs totalement subjectifs voire mêmes affectifs.

Ajoutons également que plus une organisation est pyramidale, plus les préoccupations des acteurs sont personnelles et difficiles à concilier avec les intérêts d’ensemble de l’organisation. Peter avait bien mis en avant les inconvénients liés aux systèmes de progression interne des carrières : — la loi de l’incompétence est bien connue « Dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ».  Peter tentait d’analyser une des sources d’inefficacité des grandes organisations : — certains postes qualifiés peuvent être occupés par des incompétents tandis que des les individus surqualifiés peuvent occuper des postes subalternes. On voit donc que les inconvénients de l’adoption d’une structure pyramidale ne peut qu’inciter les entreprises les plus avancées en matière de ressources humaines à s’échapper de la pyramide classique de management, jugée inadaptée.

II – la structure divisionnelle

Alors que la structure fonctionnelle s’adapte assez bien aux entreprises qui ne fabriquent qu’un seul type de produits ou tout au moins des produits différents mais pouvant être fabriqués à partir des mêmes matières premières, la structure divisionnelle s’adapte mieux aux entreprises de grande taille dont la production est très diversifiée. Les activités de chaque fonction apparaissent en effet beaucoup trop disparates pour adopter une structure fonctionnelle — on préfère alors une structure par produits ou structure divisionnelle.

Exemple : structdiv

En réalité, les produits semblables ou fabriqués à partir les mêmes matières premières sont regroupés en grandes branches d’activités. On remarque toutefois que les branches prises isolément sont organisées de manière fonctionnelle !!

On rencontre fréquemment ce type de structure dans les entreprises conglomérales.  Par exemple le groupe Bouygues est divisé en autant de branches d’activités que les marchés sur lesquels il se situe. Il en va de même du groupe Matra ou encore de la Compagnie Générale des Eaux, etc….

On constate que chaque branche est totalement autonome et que les branches correspondent souvent à une véritable entreprise à part entière y compris sur le plan juridique (sociétés filiales, etc…).

Même si la structure divisionnelle apparaît un peu plus flexible que la structure fonctionnelle (en effet, il est possible d’ajouter ou de supprimer une branche sans remettre en cause fondamentalement le reste de la structure) il n’en demeure pas moins que tous les inconvénients liés à la structure pyramidale classique de management ne sont pas éliminés. Par ailleurs, les entreprises adoptant une structure par produits sont souvent de très grands groupes — il s’agit donc de structures très lourdes à gérer sur tous les plans et qui, en tout état de cause, manqueront de flexibilité.

III – La structure matricielle

La structure matricielle correspond en  quelque sorte à une combinaison des structures précédentes. En effet, si la division du travail est conçue à la fois en termes de fonction et de branche on parle de structure matricielle à plusieurs dimensions.

Prenons un exemple :

structmat

 

Ici, les cadres du 2° rang peuvent avoir deux ou trois supérieurs hiérarchiques directs, ce qui n’est pas sans inconvénient sur le plan de l’organisation matérielle du travail et du partage des tâches. Si le partage des tâches est mal effectué, des zones de compétences communes peuvent apparaître ce qui est source de dysfonctionnements. En principe, la structure matricielle convient aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs types de produits liés les uns aux autres ou aux entreprises multinationales agissant dans un environnement complexe voire instable.

Nous constatons que la structure d’ensemble reste pyramidale, nous ne reviendrons donc pas sur tous les dysfonctionnements qui peuvent en résulter.

Pour que de telles organisations puissent bien fonctionner, il faut donc organiser au mieux le système de coordination, de communication, ainsi que la décentralisation des responsabilités.

C’est ainsi que pour remédier aux effets négatifs du « gigantisme » de petites structures en équipes peuvent être constituées pour mettre au point des projets, lancé des produits nouveaux ou même pour assurer certaines tâches permanentes dans l’entreprise. Ces petites équipes permettent à l’organisation d’être plus flexible et la qualité (au sens adaptation de l’entreprise aux besoins réels du client) s’en trouvera améliorée. De petites équipes peuvent également être créées dans le cadre de l’enrichissement des tâches pour remédier aux excès de la division taylorienne du travail.

 

IV – La structure hierarchico-fonctionnelle (staff and line)

 

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Autre façon de le présenter :

Staff and line
Staff and line


On constate que cette structure est hiérarchique dans la mesure ou chaque directeur dépend de la direction générale (line). Par contre, un certain nombre de fonctions (contrôle de gestion, planification, etc.) peuvent également intervenir au niveau de ces directions (staff). L’avantage de cette structure est de pouvoir faire appel à des spécialistes compérents mais elles manquent toutefois de souplesse et ceci d’autant plus que plusieurs cadres peuvent intervenir sur un mêmeproblème ce qui peut poser des problèmes de coordination et de luttes d’influences.

Chaque structure cherchera à se dégager de sa responsabilité sur l’autre structure ! .


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10 thoughts on “Les configurations structurelles classiques

  1. Merci pour cette présentation instructive et critique, et notamment pour la présentation des structures, mais quel dommage que ces listes ne soient pas exhaustives!
    Bonne continuation à tous les managers en herbe !

  2. Merci de mettre à disposition ces informations, c’est grace à vous qu’on peut contrer le manque flagrant de compétence de l’ensemble de l’éducation nationale!!
    Et BIM le BTS,

    Jah bless’

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