L’analyse concurrentielle – Le modèle BCG

Introduction:

La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à la décision très efficaces dans ce domaine.

L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problèmes difficilement surmontables. Ces difficultés proviennent non pas du fait que les entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutôt de la fragilité des méthodes.

L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratégique. Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les activités stratégiques de l'entreprise de manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles.

Le terme « concurrence » revêt une réalité différente selon le modèle d'analyse stratégique retenue. Certains modèles sont très connus — il s'agit, par exemple, du modèle du BCG (analyse des activités de l'entreprise en termes de « portefeuille d'activités ») ou encore du modèle du cycle de vie des produits qui est devenu un véritable classique. Il convient toutefois de se méfier des conséquences fâcheuses que pourrait avoir une application trop primaire de ces modèles. Il est clair, qu'une partie de leur succès est dû à leurs présupposés idéologiques. Par conséquent une partie de la réalité est, naturellement, occultée car les modèles se fondent essentiellement sur une concurrence quasi-parfaite et le postulat de la « rationalité de la décision » — en bref, sur le « credo libéral classique ». Le pouvoir, les contraintes structurelles, les jeux politiques et la culture d'entreprise sont insuffisamment pris en compte ou, dans le meilleur des cas, sont supposés subordonnés à une démarche rationnelle.

Après avoir analysé les caractéristiques principales de l'analyse concurrentielle, nous nous attarderons quelque peu sur les composantes de la compétitivité de l'entreprise en examinant les principaux modèles et en soulignant, bien entendu, leurs limites.

I — les caractéristiques de l'analyse concurrentielle

A — l'analyse en terme de « portefeuille d'activités » ou « portefeuille de domaines ». Le modèle du Boston Consulting Group (BCG).

Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels agit l'entreprise. Un cabinet de consultants américains, le B. C. G. a élaboré une méthode d'analyse de ces domaines d'activités fondée sur une représentation graphique.

Les variables retenues dans cette analyse sont le taux de croissance de la demande et la part de marché relative.

Dans le schéma ci-dessous, le taux de croissance de la demande figure en ordonnée et la part de marché relative en abscisse. La part de marché relative se mesure grâce au rapport suivant : ventes de l'entreprise / ventes des concurrents. La matrice du BCG est devenue célèbre pour ses quatre quadrants :

Les « dilemmes » : Il s'agit des secteurs dont la croissance est  forte. Cette croissance est, toutefois, conditionnée à des investissements très importants, notamment en marketing, recherche-développement et production.

Les « vedettes » : Les produits « vedettes » connaissent une forte part de marché relative — ce sont donc également des domaines à croissance forte qui permettent de dégager d'importantes liquidités (permettant ainsi de pratiquer une politique d'autofinancement pour les nombreux investissements encore nécessaires au développement de ces produits).

Les « vaches à lait » : Voici une appellation qui a le mérite de faire sourire !!! Les « vaches à lait » correspondent aux domaines d'activités qui sont parvenus à un stade de maturité. La rentabilité des produits « vaches à lait » est très forte mais, peu à peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent faibles. Par ailleurs, un domaine d'activité ne peut rester éternellement « vache à lait » — à plus ou moins long terme, l'entrée d'un domaine dans cette catégorie laisse présager la phase de déclin.

Les « poids morts » : Ce sont souvent d'anciens produits « vaches à lait ». On désigne sous cette appellation les activités condamnées à disparaître car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur contribution à la croissance est, bien entendu, totalement nulle.

À chaque domaine d'activités sont associés : .

  • Des caractéristiques commerciales (part de marché, vente…).
  • Des flux financiers (recettes, trésorerie…).
  • Des stratégies d'investissement.

Par exemple ;

Pour les activités « vedettes » il sera nécessaire de procéder à des investissements de capacité. Il s'agit souvent de produits en pleine phase d'expansion (voir paragraphe suivant sur les cycles de vie des produits).

Pour les activités « dilemmes » qui correspondent plutôt aux produits en phase de lancement la stratégie à adopter sera celle du développement et de la communication (publicité, etc….). Si le lancement est trop hasardeux l'entreprise pourra également décider d'adopter une stratégie d'abandon.

Pour les activités « vaches à lait » correspondant, quant à elles, à des produits souvent arrivés au stade de la maturité, les investissements les plus pertinents seront des investissements en productivité de manière à maintenir un avantage concurrentiel significatif par rapport à des activités nouvelles éventuellement en développement sur le même marché.

Quoi qu'il en soit, la modélisation du BCG retient qu'un portefeuille d'activité est équilibré lorsque les domaines se répartissent dans les quatre quadrants de manière égale. L'entreprise doit veiller à la préservation de cet équilibre — par exemple, si un portefeuille ne contient que des dilemmes et des poids morts, il en résultera une insuffisance de moyens financiers pour poursuivre l'exploitation, ce qui met l'entreprise en danger. Par contre, un portefeuille présentant un excès de domaines « vache à lait » réduit les possibilités de développement futur de l'entreprise.

Après examen du portefeuille de domaines, il sera donc possible de formuler un diagnostic sur la situation de l'entreprise en termes de forces est de faiblesses. C'est l'analyse des déséquilibres qui révélera les faiblesses de l'entreprise.

Le modèle du BCG est intéressant mais il convient brièvement d'en souligner les limites. L'utilisation de la matrice du BCG doit être soumise à une certaine prudence dans la mesure où il s'agit avant tout un outil permettant l'aide à la réflexion et à la formulation d'un diagnostic. Mais, comme nous l'avons souligné en introduction, le modèle ne raisonne que « toutes choses égales par ailleurs » et n'évoque pas toutes les conditions de la concurrence. L'utilisation de la matrice du BCG apparaît donc très pertinente mais uniquement en complément d'analyse par rapport à d'autres modèles.

Lire aussi  Le Marxisme - Matérialisme dialectique et historique

 

B: L'analyse en terme de cycle de vie des produits.

 

Schéma:

 

Il va sans dire (mais ce qui va sans dire va encore mieux en le disant, n'est-ce pas ? !) qu'à partir du moment où l'on part de l'hypothèse qu'un produit vit, cette vie sera différente pour chaque produit. Les différentes phases que l'on distingue, à savoir le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chaque type de produit analysé.

En observant le schéma ci-dessus, en constate qu'à chacune de ces phases sont associés l'évolution des ventes, la trésorerie, et la rentabilité du produit en question. C'est l'identification de la période de cycle de vie dans laquelle se trouve le produit qui est parfois délicate — certains produits ont des durées de vie beaucoup plus longues que d'autres (par exemple, les produits correspondant à des phénomènes de mode ont des durée de vie très courtes). En fait, l'environnement contemporain de la troisième révolution industrielle, avec les évolutions techniques et économiques qui l'accompagnent, a tendance à raccourcir la durée de vie des produits.

  • La phase d'études se caractérise par des investissements très importants en recherche-développement, une concurrence nulle ou quasiment nulle — la stratégie adoptée est donc une stratégie de développement.
  • La phase de lancement se caractérise, au contraire, par la nécessité de procéder à des investissements en communication et par une stratégie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici obtenu par l'innovation.
  • La phase d'expansion nécessite des investissements en capacité dans la mesure où la concurrence s'exacerbe — il s'agit alors d'adopter une stratégie de croissance.
  • La phase de maturité impose des investissements en productivité en raison des innovations possibles de la concurrence et de manière à maintenir un avantage concurrentiel par rapport à des produits innovants nouvellement apparus sur le marché. Il s'agit ici d'une stratégie d'adaptation.
  • La phase de déclin implique la mise en œuvre d'une politique de désinvestissement dans la mesure où la concurrence s'exerce sur des produits de substitution. Il s'agit donc d'une stratégie de désengagement.

D'une manière générale les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel — les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage concurrentiel — la phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.

 

C : L'analyse en terme de métier de l'entreprise.

Qu'appelle-t-on exactement le « métier de l'entreprise » ?

Alors qu'un produit peut se définir aux sens strict (ex. : la confiture d'abricot), au sens d'une classe de produits (ex. : la confiture), au sens d'une utilisation (ex. : un dessert) ou au sens d'une branche industrielle (ex. : produits d'alimentation), le métier de l'entreprise est un concept plus large que celui de produit.

On parle de "métier d'une entreprise" lorsque l'on évoque l'ensemble des compétences qu'elle met en œuvre et qu'elle combine pour servir des marchés.

Nous avons vu précédemment que la correspondance entre le cycle de vie des produits et le portefeuille d'activités est assez évidente. Il n'en est pas de même entre le métier et le produit. En effet, le cycle de vie du métier de l'entreprise ne correspond pas à celui d'un produit particulier. Le cycle de vie du métier est généralement beaucoup plus long dans la mesure où un même métier peut donner naissance à toute une série de produits. Par exemple, le métier de l'électronique à donner naissance à la télévision, la radio, le DVD, etc…. — en bref, lorsqu'une activité présente des facteurs spécifiques et implique une stratégie particulière, elle constitue un métier. Chaque métier se caractérise par des offreurs en plus ou moins grand nombre (selon la nature du marché), des demandeurs et des facteurs de succès clairement identifiables.
 

II — Nature et sources de l'avantage concurrentiel :

La croissance d'une entreprise résulte de sa capacité à mettre en œuvre des avantage concurrentiel durable.

Les avantages concurrentiels peuvent être liés à la dimension de l'entreprise (effet d'expérience, économie d'échelle, masse critique) ou encore à ses ressources (synergies, surgénération).

 

A — Économies d'échelle et croissance de l'entreprise.

 

La croissance élargit la taille de la production et provoque des économies d'échelle. On définit les économies d'échelle comme la réduction des coûts unitaires de production en raison de l'augmentation de la taille des structures productives. On comprend en effet que plus les quantités produites augmentent et plus les coûts unitaires baissent. Ce phénomène et du à la diminution des charges de structures par unité produite au fur et à mesure de l'augmentation de la production — ces charges se trouvent en effet absorbées par une production accrue.

Les économies d'échelle résultent à la fois de raisons techniques et de motifs économiques.

D'un point de vue technique les effets cumulés d'un meilleur taux d'utilisation des équipements, d'une augmentation de la mécanisation aboutisse à une répartition des coûts fixes sur des quantités plus importantes. Il en résultera une baisse des coûts unitaires rendant ainsi l'entreprise plus compétitive dans la mesure où les prix de vente pourront être diminués.

Du point de vue des économies de gestion, les achats en grande quantité aux fournisseurs ainsi qu'un allègement du coût d'accès aux capital ( la surface financière de l'entreprise  augmente, la rendant ainsi plus crédible vis-à-vis des banquiers ou des apporteurs de capitaux) aboutissent également à une baisse des coûts unitaires.

 

B — L'effet d'expérience :

 

L'effet d'expérience a été mis en évidence par le B. C. G..

On appelle expérience la production cumulée d'un produit depuis le début de sa commercialisation.

Le développement de l'expérience se traduit par une meilleure maîtrise dans la pratique de l'activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de certains éléments du coût. En d'autres termes, au fur et à mesure que l'expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d'œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail.

La courbe d'expérience peut s'illustrer graphiquement :

On constate sur le graphique ci-dessous que le coût d'une unité diminue au fur et à mesure de l'augmentation de l'expérience. Si l'on représente en abscisse la production cumulée (en nombre d'unités produites) et en ordonnée le coût unitaire, le graphique nous montre bien la baisse des coûts unitaires au fur et à mesure de l'augmentation de la production cumulée.

Lire aussi  L’Analyse organisationnelle - Le potentiel de l'entreprise

Une relation s'établit donc très nettement entre le niveau d'expérience d'une entreprise et le coût de la dernière unité produite (voir notion de coût marginal — chapitre : les facteurs de production — cours de première année BTS).

 

C – Synergies — masse critique –   surgénération – forces concurrentielles.

a – On parle d'effet de synergie que lorsque le regroupement de deux activités permet d'obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats que fourniraient ces deux activités séparément. Comme il est coutume de le dire, en matière de synergie, 1 +1 peut être égal à 10.

Les entreprises recherchent des synergies de manière à augmenter leur efficacité donc leur compétitivité. Les stratégies d'impartition (stratégies de partenariat et d'alliance) ou les stratégies de rapprochement ont pour but de créer des effets de synergie.

b –  La masse critique se définit comme le la taille optimum que doit avoir une entreprise d'une branche donnée, à un moment précis, afin de prospérer sur un marché. C'est donc essentiellement une notion relative puisqu'elle dépend de la situation sur les marchés et de l'état des techniques à un moment donné de l'histoire et qu'elle varie selon les produits : la masse critique d'une entreprise   de services est sans commune mesure avec celle d'un groupe pétrolier.

Le seuil  technique de la masse critique se manifeste lorsque la production en grande quantité est nécessaire pour obtenir des coûts unitaires de fabrication suffisamment faibles pour pouvoir être compétitif (c'est le cas, par exemple, du secteur de l'agro-alimentaire). En d'autres termes, il s'agit de franchir un seuil de production qui doit permettre à la fois la réalisation d'économies d'échelle et d'effets de synergie.

Le seuil commercial de la masse critique se caractérise par la faiblesse des coûts de distribution. C'est l'importance des ventes et des parts de marché qui représente un avantage significatif à cet égard.

Le seuil financier : — le poids de l'entreprise vis-à-vis des banques, les garanties qu'elle offre, sont en rapport avec la taille. L'entreprise peut accéder à des sources de financement privilégiées — elle peut se financer par appel à l'épargne publique, lancer des emprunts obligataires et, dans la mesure où ses actions sont cotées en bourse, financer ses investissements par des augmentations de capital. On constate d'ailleurs que l'accès à la côte constitue souvent, en France, une véritable « intronisation » qui marque l'entrée dans le "club" des grandes entreprises.

 

c – On appelle surgénération les surcapacités générées par l'entreprise par la production de ressources nouvelles. En effet, à partir du moment où l'entreprise utilise des ressources (capitaux, personnel, techniques, etc….) elle est amenée à renouveler ses ressources. Ce processus d'accumulation caractérise le phénomène de surgénération.

d – La démarche de Michael Porter en matière d'analyse stratégique:

Cette démarche a été rendue célèbre. Michael Porter propose une approche inspirée des méthodes utilisées en « économie industrielle ». Pour Michael Porter la stratégie a pour objet de déceler les voies et les moyens que l'entreprise doit mettre en œuvre pour s'assurer un avantage concurrentiel défendable sur longue période. Il est donc nécessaire d'étudier l'univers concurrentiel de chaque secteur d'activité intéressant l'entreprise.

Pour résumer la démarche de Michael Porter, il est opportun d'en évoquer les principaux aspects ainsi que de dégager les forces concurrentielles d'après cet auteur.

L'étude des principaux éléments structurels caractérisant un secteur doit permettre d'identifier la façon dont s'exerce la concurrence et de détecter les forces en mouvement ainsi que les menaces.

Il s'agit en bref de procéder à une étude interne et externe du secteur qui portera sur un certain nombre d'éléments :

— la maturité du secteur : il s'agit ici de déterminer l'intérêt du secteur ainsi que son potentiel de croissance.

–la topographie concurrentielle il s'agit ici d'identifier les concurrents, leur nombre, leur puissance, le degré de différenciation des produits, etc….

On peut ici identifier 7 facteurs principaux ( souvent appelées "les 7 forces concurrentielles d'après Porter )qui accroissent la pression de la concurrence :

  1. la grande taille des concurrents pouvant exercer des effets de domination.
  2. le nombre de concurrents : plus les concurrents sont nombreux plus la concurrence s'exacerbe.
  3. le faible taux de croissance du marché qui accentue la lutte pour les parts de marché.
  4. l'importance des coûts fixes qui peut amener les entreprises à consentir des remises de prix trop importantes en cas de difficultés conjoncturelles.
  5. le caractère durable ou périssable des produits. Les baisses de prix peuvent, en effet, être très importante en cas d'excès d'offre sur la demande.
  6. la faible différenciation des produits qui peut entraîner, pour l'entreprise, des difficultés certaines au niveau de la fidélisation de la clientèle.
  7. La difficulté de reconversion : en raison de l'existence de barrières à la sortie ( voir plus haut).

 

Par ailleurs, l'accent doit être mis sur l'importance de la menace que constitue de nouveaux arrivants sur un marché ou encore par l'apparition de produits de substitution (par exemple la substituabilité entre les différents types d'emballage (plastique, verre, carton, etc….) a conduit à des innovations continues pour améliorer les prix, la résistance et la commodité de ces produits.

L'intérêt de l'apport de Michael Porter à l'analyse stratégique peut se résumer de la manière suivante :

L'analyse de Michael Porter a permis d'élargir le champ de la réflexion et de l'analyse ; L'étude ne se limite pas à l'analyse des concurrents existants, mais s'étend aux fournisseurs, aux clients, aux menaces susceptibles de provenir de l'extérieur de l'activité.

Toutefois l'approche de Michael Porter n'est pas sans limites :

Elle est surtout utile pour des entreprises pratiquant une activité dans un secteur bien déterminé. Le modèle de Michael Porter ne donne pas de solutions pour le partage des ressources entre plusieurs activités.

De plus, le modèle de Michael Porter convient surtout à une économie totalement concurrentielle ou le rôle de l'état est très réduit.

Pour conclure nous pouvons donc dire que ce modèle (comme tous les autres d'ailleurs !!) doit être utilisé avec prudence et en complément avec d'autres approches.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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