Économie – Droit – Management des entreprises
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Les stratégies globales – spécialisation, diversification

Les options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être très variées.
L’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation — celle-ci a pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans un domaine.

L’entreprise peut également suivre une stratégie de diversification qui consistera, quant à elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux. Dans tous les cas on peut se demander s’il existe des axes privilégiés de développement pour les firmes et quels sont les critères de choix des différents axes stratégiques ?

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Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à toutes les entreprises. Toutefois on peut relever des avantages et des inconvénients pour chaque type de stratégie retenue.
Très souvent, l’entreprise est tiraillée entre un investissement de spécialisation qui contribuerait à la consolidation de sa position concurrentielle et une diversification dont la rentabilité serait élevée. Dans tous les cas de figures, les enjeux sont extrêmement importants.

 

I – La stratégie de spécialisation

A – les conditions de mise en oeuvre de la spécialisation

Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. D’une manière générale, les stratégies de spécialisation sont mises en oeuvre dans le cadre d’un processus de croissance interne de l’entreprise bien que, parfois, certaines opérations de croissance externe (rachat de concurrents, partenariats) peuvent également entrer dans ce cadre.

La stratégie de spécialisation se caractérise :

  • d’une part par une extension géographique de ces activités.
  •  d’autre part par l’adaptation régulière des produits ou des services aux besoins réels du consommateur. Une stratégie de spécialisation réussie est souvent indissociable d’une démarche « qualité ».

Pour Détrié et Ramanantsoa un certain nombre de facteurs conditionne la réussite d’une stratégie de spécialisation :

  • L’entreprise doit exercer ces activités sur un métier arrivé à un stade de maturité.
  • Sur le plan géographique, le marché doit être « pertinent ».

Entrons à présent un peu plus dans les détails :
Pour Ramanantsoa, lorsque l’entreprise exerce ses activités sur un métier arrivé au stade de la maturité, l’adoption d’une stratégie de spécialisation est inutile car elle ne serait efficace qu’à court terme. La phase de maturité d’un produit ou d’un métier se caractérise en effet par le fait qu’elle précède la phase de déclin. Certes, la phase de maturité est plus ou moins longue selon le produit ou selon le métier mais, d’une manière générale c’est dans la phase d’expansion, et à condition que l’entreprise découvre des opportunités sur la croissance de son marché que l’entreprise a intérêt à se spécialiser.

En bref : « expansion rime avec spécialisation » et « maturité rime avec diversification ». De fait, lorsque apparaît un métier nouveau, la concurrence s’exacerbe entre les entreprises autour d’axes stratégiques de spécialisation. Le comportement stratégique (offensif ou défensif) sera déterminant à cet égard pour l’obtention d’avantages compétitifs significatifs.

Ramanantsoa évoque également l’importance de ce qu’il appelle « la pertinence du marché ».
La notion de marché pertinent se rapporte à l’espace géographique dans lequel l’entreprise met en oeuvre avec le plus d’efficacité et de profit les compétences qui forment son métier.
De ce point de vue, l’adoption d’une stratégie de spécialisation doit pouvoir amener l’entreprise à s’étendre géographiquement sur l’ensemble de son « marché pertinent « .

 
Etanche
Perméable
Ouvert
Etanche

Synergies impossibles

Diverification géographique déconseillée

Univers

concurentiel

déséqulibré

Perméable
Stratégie
différenciée entre marché international et marché national

Utilisation des compétences nationales à létranger

 

Possibilité
d’adoption d’une stratégie de

diversification
internationale

Ouvert

Bonne
base nationale permettant

un
développement à l’étranger mais risque de sclérose

Synergies
exploitables sur le marché mondial

La stratégie doit tendre vers la constitution
d’un métier mondial

 

Lecture du tableau :
- Horizontalement : Nature du champ d’implantation initial.
- Verticalement : Nature stratégique des champs de diversification géographique.

B – la spécialisation se caractérise par une expansion géographique, une politique de gamme ou une politique d’élargissement de la clientèle

– concernant la spécialisation avec expansion géographique, c’est la « pertinence du marché » qui en représente le cadre. Par exemple, si une entreprise se spécialise sur un métier à un niveau régional alors que le marché pertinent s’étend au niveau national ou même international, sa position concurrentielle risque de s’affaiblir par rapport aux entreprises qui possèdent une taille suffisante pour disposer d’une masse critique et pour réaliser des économies d’échelle les rendant capables de se positionner à un niveau national. De ce point de vue, l’absence de perspectives positives de croissance sur un marché pertinent peut contraindre une entreprise à la diversification donc à se tourner vers d’autres métiers (avec tous les risques que cela comporte).

– concernant la politique de gamme, celle-ci s’inscrit dans le cadre d’une stratégie de spécialisation. La réalisation d’une gamme de produits correspond souvent à une « diversification marketing ».     Il ne faut donc pas confondre cette « diversification marketing » avec la stratégie de diversification. La diversification marketing s’inscrit vraiment dans le cadre d’une stratégie de spécialisation.

  • Pour certains métiers, il faut détenir une gamme complète dans la mesure où cela correspond à un avantage compétitif certain. Il en est ainsi, par exemple, du secteur automobile.
  • Pour d’autres métiers, au contraire, il n’en est pas ainsi. Dans le secteur des produits de luxe, par exemple, une politique de gamme risquerait de nuire à l’image de marque de l’entreprise. Les entreprises de ce secteur adoptent souvent des stratégies d’écrémage consistant à cibler des clientèles « privilégiées » et il serait mal venu de mettre en oeuvre une politique de gamme consistant à fabriquer des produits accessibles aux revenus modestes.

En revanche, lorsque le marché de l’entreprise est un marché de grande consommation une politique de gamme peut permettre à une entreprise de s’assurer un avantage concurrentiel très significatif, voire même de devenir leader sur son marché. Par exemple, sur le marché de l’hygiène, Lever détient une part importante du marché des produits de lessive mais aussi d’autres produits tels que les savons, les gels douches, les shampooings, les dentifrices, etc….

En général, si un marché est vaste, l’entreprise aura tout intérêt à pratiquer une politique d’élargissement de gamme de manière à satisfaire tous les segments de sa clientèle. La politique de gamme apparaît donc comme un moyen de mieux pénétrer les marchés pertinents (bien que, parfois, il suffira d’élargir le réseau de distribution ou de pratiquer un conditionnement différent pour les produits).

En conclusion sur ce point, nous pouvons dire que la spécialisation confère à l’entreprise des avantages compétitifs qui proviennent de plusieurs sources. Du point de vue de ses effets, la stratégie de spécialisation génère d’abord des effets d’expérience et des économies d’échelle qui sont à la source de la baisse des coûts de production. De plus, une entreprise spécialisée atteint beaucoup plus facilement la masse critique nécessaire pour s’assurer une position confortable sur son marché.

II- Les stratégies de diversification

La diversification comporte à la fois des aspects techniques et commerciaux.

  • Sur le plan technique, la diversification se caractérise par le fait que les fonctions de production qui servent à fabriquer les biens sont différents au niveau des matières utilisées ou encore, sur le plan des techniques employées (fabrication en série ou en continu).
  • Sur le plan commercial, la diversification se caractérise par des produits de nature différente de manière à aboutir à une sorte d’interdépendance entre la demande des produits.

Il est très fréquent d’assister à une combinaison de ces deux formes de diversification car la nouveauté d’un métier se définit par des matières, des produits, des techniques et des marchés souvent différents des activités d’origine.
La diversification peut s’opérer par croissance interne (par exemple, en s’orientent vers le secteur des assurances, les banques qui se sont dirigées vers de nouveaux produits mais connaissaient déjà les clientèles et les techniques financières).

Lorsque la diversification s’opère, au contraire, par croissance externe, l’entreprise profitera du savoir-faire de l’entreprise absorbée.

A – la stratégie de diversification selon Igor Ansoff

« L’apparition d’une activité nouvelle peut en effet s’analyser comme la greffe d’un corps étranger sur un organisme jusqu’alors autonome. Cet apport externe, qu’ils soient heureux ou malheureux n’ira pas sans comporter au sein même de l’entreprise des conséquences ou des réactions qui la marqueront de façon durable (…).  Il convient donc d’analyser les risques de rejet mais aussi d’analyser avec précision la valeur relative réelle de l’activité nouvelle ».  Igor Ansoff.

Igor Ansoff distingue trois formes de diversification. Pour lui, la réussite d’une diversification dépend d’un certain nombre de facteurs et dépend surtout d’une méthode logique.

  • la diversification horizontale : — cette forme de diversification consiste à écouler des produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientèle est la même (exemple : Chevignon).
  •  la diversification verticale se caractérise par une intégration des activités en amont et en aval.
  • la diversification concentrique est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s’agir de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents — par exemple Loréal fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que pour les particuliers. Il peut s’agir également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits différents pour des clients différents (par exemple, Rhône-Poulenc fabrique des produits pharmaceutiques, des produits textiles, etc….).  Il peut s’agir en fin de méthodes de production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distribution différents (par exemple, produits destinés aux professionnels et aux particuliers).
B– la stratégie de diversification selon Détrié et Ramanantsoa

Le modèle de Détrié et Ramanantsoa se fonde sur une classification des stratégies de diversification en 4 grandes catégories :

  • La diversifications de placement : – cette forme de diversification caractérise les entreprises « riches » et particulièrement bien positionnées sur leur marché. Comme son nom l’indique, la diversification de placement consiste, pour l’entreprise à investir dans d’autres métiers aussi attractifs sur le plan des perspectives de profits.
  • La diversification de redéploiement : lorsqu’un produit est arrivé au stade de sa maturité, il s’agit de remplacer ou, en d’autres termes, de « redéployer » les activités de l’entreprise.
  • La diversification de survie : — l’adoption d’une stratégie de diversification devient ici une contrainte dans la mesure où l’avenir de l’entreprise ne peut reposer que sur la conquête d’autres marchés.
  • La diversification de confortement : — cette forme de stratégie concerne, en principe, les PME qui éprouvent des difficultés à maintenir leur avantage concurrentiel face à des concurrents plus performants. De ce point de vue, même si ces entreprises investissent, elles ne peuvent espérer améliorer de manière significative leur position sur un marché. Il ne reste donc qu’à se diversifier vers des activités complémentaires qui ne nécessitent pas d’investissement coûteux (et surtout facilement accessibles aux PME).

Les critères de choix de l’une ou l’autre de ces stratégies dépendent de la rentabilité, du potentiel du secteur, de l’existence de synergies exploitables, et de la possibilité d’une reconversion.

Une diversification de placement est, en principe plus rentable tandis qu’une diversification de redéploiement dépend du potentiel du secteur (croissance, rentabilité).  La réussite d’une diversification de confortement dépend, quant à elle de l’existence de synergies industrielles ou financières avec l’activité de départ (par exemple, les revendeurs de fuel domestique se sont souvent diversifiés dans des activités diverses telles que l’entretien des chaudières, etc….).  La diversification de survie dépend, bien entendu des possibilités de reconversion vers un métier différent.

 

10 réponses à Les stratégies globales – spécialisation, diversification

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