Les modalités du développement stratégique


Introduction :

Les entreprises sont très diversifiées aussi bien dans leurs activités que dans leur dimension. Pourquoi ces différences de taille ? C’est une question qui se pose à un moment donné de l’observation d’un point de vue statique mais la réponse ne peut y être apportée que par une perspective dynamique, situant la vie de l’entreprise dans sa durée. Au cours du temps, certaines entreprises disparaissent, d’autres stagnent et enfin, beaucoup croissent et se développent.

Expliquer la diversité des tailles des entreprises c’est donc analyser et comprendre le processus de leur croissance.

I – Les composantes de la croissance

 A-La nature de la Croissance

 

Soir 3 – les délocalisations

La croissance est au cours du temps :

  •  l’augmentation des dimensions de l’entreprise
  • le changement des caractéristiques de l’entreprise (technologie, financement, RH, organisation)

La croissance est donc un processus quantitatif (dimensions) et qualitatif (changement de structures).

La Croissance quantitative : La croissance se repère à l’aide de 3 sortes d’indicateurs :

  1. le volume des facteurs de production employés augmente (main d’œuvre, consommations intermédiaires).
  2. la valeur des produits commercialisés progresse (ventes, parts de marché).
  3. les résultats progressent (bénéfice, capacité d’autofinancement).  La Croissance Qualitative

Une entreprise ne peut croître indéfiniment sans une modification importante de sa structure et de ses activités. Les produits se modifient, la gamme s’élargit, l’organisation interne se perfectionne et la technologie intègre des innovations.

B – Les objectifs de la Croissance

Dans beaucoup d’activités, la croissance est une condition de survie des entreprises. Seule une taille plus grande permet de ne pas subir de handicaps concurrentiels incontournables. Dans d’autres situations, la croissance est un moyen de réalisation des finalités de l’entreprise (profitabilité, rentabilité, notoriété etc.)

C –  Les opportunités de la Croissance

  • -Les produits nouveaux L’analyse du cycle de vie des produits montre qu’au cours de sa phase d’expansion le produit se développe avec un taux de croissance supérieur à la croissance économique générale. Très souvent, les firmes situées sur ces marchés ont des difficultés à suivre la croissance du marché par manque de ressources critiques (ex. qualifications, équipements, etc.) ce qui peut entraîner un blocage de la croissance de ces firmes.
  •  La croissance macro-économique L’augmentation du PIB entraîne automatiquement une augmentation du PNB. MAIS, l’augmentation du PNB modifie les structures de la consommation ( voir lois d’Engel- économie générale 1°Année).
  • – L’évolution des goûts et des aspirations.
  • -La pénétration du marché

La croissance d’une entreprise peut s’effectuer sur un marché stagnant et en l’absence de tout produit nouveau. Il s’agit alors d’une « Croissance Relative ».  Ceci est possible principalement dans 4 circonstances :

  • Organisation plus efficace satisfaisant mieux la clientèle que les concurrents.
  •  Meilleure gestion permettant un allégement des coûts.
  •  Meilleure stratégie commerciale.
  • Stratégie d’innovation en cours. 5 – Les débouchés nouveaux En l’absence de perspective de croissance sur un marché, celle-ci peut néanmoins se réaliser par l’exploitation de débouchés nouveaux.

Ainsi, l’élargissement des marchés peut être :

  • géographique (augmentation de l’aire de diffusion)
  • économique (augmentation du taux d’équipement des ménages)
 

II – Croissance externe et croissance interne

Que choisir pour se développer : croissance interne ou externe ?

A :  La croissance interne

Comme son nom l’indique, la croissance interne est un processus endogène. Il résulte des seuls efforts de la firme sans qu’elle s’associe ou qu’elle se regroupe avec d’autres firmes. C’est l’augmentation des dimensions et le changement des caractéristiques de l’E obtenus par l’adjonction de moyens de production créés par l’E elle même (notion de production immobilisée des comptables) ou achetés à l’extérieur (contrats commerciaux normaux).

1 – Caractéristiques de la croissance interne
  • Achat de moyens de production (ex. locaux)
  • Autoproduction d’immobilisations (ex. moyens techniques)
  • Autodéveloppement des RH, finances et techniques (ex. formation du personnel)

Les PME et la croissance interne: La croissance interne est souvent privilégiée par les PME du fait de leur présence sur des marchés à croissance rapide notamment pour des produits nouveaux intégrant des innovations. Toutefois, la CI n’est possible qu’à 2 conditions :

  • 1° condition : L’entreprise ne doit pas subir de handicaps concurrentiels liés à sa taille trop faible et l’insuffisance de ses économies d’échelle. Souvent, les PME manquent de ressources financières, ce qui handicape leur développement.
  • 2° condition: l’entreprise, lorsqu’elle n’a pas le monopole du produit, risque d’être confrontée à des entreprises de plus grande taille à la surface financière et au potentiel de compétitivité plus important.

Toutefois, il existe des secteurs ou la taille n’est pas un critère décisif pour la compétitivité d’un E. Parfois, une grande taille peut même générer des handicaps si elle se traduit par des structures trop lourdes et trop bureaucratiques qui élèvent les coûts et réduisent la flexibilité de l’E. Par ailleurs, de nombreux segments du marché sont ignorés par les grandes E. La croissance interne est ainsi possible pour des E de petite taille spécialisées sur des créneaux de produits, des niches de marché ou des segments particuliers de clientèle qui ne peuvent être couverts par les grandes E.

bateauEx. les grandes E de construction navale sont en régression alors que les petites E spécialisées dans les bateaux de plaisance sont en croissance. La croissance interne des grandes entreprises:

La CI n’est pas l’apanage des PME. C’est pour les grandes entreprises un procédé fréquemment utilisé sur des marchés porteurs se situant dans le cadre de métiers qu’elles maîtrisent.

2 : Les faiblesses de la croissance interne:

La CI accentue la spécialisation de l’entreprise dans ses activités actuelles. Ceci la rend vulnérable et fragile pour des raisons conjoncturelles et structurelles. De plus, La CI entraîne des délais qui peuvent constituer des temps de réponse excessifs dont profiteront les concurrents pour acquérir le savoir-faire nécessaire, pour réaliser des investissements de capacité, pour former le personnel qualifié et pour réaliser des économies d’apprentissage.

3 – Les atouts de la croissance interne :
  • Amélioration du climat social en offrant des perspectives de carrière au personnel.
  • Maintien de l’indépendance de l’entreprise donc du pouvoir des dirigeants (beaucoup de PME refusent la croissance externe).
  • La CI est un processus continu opposé aux discontinuités de la croissance externe.

 

B –  La croissance externe

La croissance externe correspond à la modification des caractéristiques d’une entreprise obtenue par regroupement ou association avec d’autres entreprises.

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• Elle est discontinue et épisodique alors que la CI est un processus irrégulier mais continu. • Elle est multiforme (fusion, scission etc.). • Elle est complexe et longue à préparer puis à réaliser notamment du point de vue des changements à opérer dans les structures d’organisation pour obtenir un ensemble cohérent, coordonné et efficace.

Quatre modalités de croissance externe :

1- Regroupement d’entreprises concurrentes

Dans ce cas, le regroupement a surtout un motif commercial. Il s’agit d’éviter la lutte concurrentielle entre d’anciens rivaux, de réunir les moyens suffisants pour conquérir de nouveaux marchés notamment étrangers, sur lesquels l’implantation est souvent longue et coûteuse. Mais il  peut avoir d’autres motifs. – La réalisation d’économies d’échelle, l’obtention immédiate de la taille critique en matière de recherche, d’approvisionnement, de production, de distribution et le regroupement et restructuration des moyens.

2 – Regroupement d’entreprises complémentaires

Il s’agit ici d’exploiter des synergies dans 3 domaines principaux 1. marchés 2. produits 3. ressources

3 – Regroupement d’entreprises d’une même filière
  • Meilleur contrôle des approvisionnements
  • Plus grande maîtrise des débouchés (contrôle du réseau de distribution)
4 – Regroupement d’entreprises diversifiées

Sur le plan stratégique c’est un moyen d’accéder à de nouveaux métiers dont l’avenir est prometteur. Parfois, c’est un moyen d’opérer progressivement une reconversion d’activités. Certains regroupements répondent à une logique industrielle dans la mesure ou le nouveau métier, bien que très différent de l’ancien peut bénéficier d’un savoir-faire transposable. 

 

III: Les stratégies d’impartition et d’intégration

Lorsque des entreprises s’associent tout en restant indépendantes, il s’agit de stratégies d’impartition. Lorsque au contraire elles se regroupent, il s’agit de stratégies d’intégration.

Durant les deux dernières décennies, la pratique des accords interentreprises s’est considérablement développée. Les contrats d’agrément, de franchise, de concession et de sous-traitance foisonnent. Les accords interentreprises sont la plupart du temps des contrats commerciaux de distribution, c’est-à-dire des contrats qui ont pour objet de fixer les relations entre le fournisseur et le détaillant quant aux ventes à intervenir et quant aux obligations annexes des deux parties. La durée ne peut être supérieure à dix ans. L’avantage pour le concédant consiste à disposer d’un réseau de commerçants indépendants qui écoulent ces produits. L’avantage pour le concessionnaire consiste à pouvoir bénéficier des aides matérielles, techniques et publicitaires du concédant.

Ces accords peuvent également intervenir dans le domaine de la production. Le contrat de sous-traitance est, à cet égard, le plus répandu.

A- Les stratégies d’impartition

1 — La franchise

La franchise et la forme la plus récente est aussi la plus contraignante des contrats de distribution dans la mesure où elle implique l’intégration totale du franchisé à un réseau ainsi que sa soumission absolue aux techniques de vente du franchiseur. La franchise se définit comme un contrat par lequel une entreprise concède à une autre entreprise indépendante, en contrepartie d’une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services. La franchise s’accompagne généralement d’une assistance technique du franchiseur et d’une adhésion totale du franchisé au concept de vente mis en place par le franchiseur. La technique de la franchise date de 1925 aux USA et est apparue en France sensiblement à la même époque. Aux USA, c’est la « General Motors » qui, la première, a mis en place un réseau de franchisés. En France, la « lainière de Roubaix » a développé son réseau de franchisés à partir de 1929 sous la marque « Pingouin-Stem ». Il faut toutefois attendre les années 1970 pour que se développe véritablement la franchise en France.

Il existe plusieurs types de franchise :

  • la franchise industrielle : — dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concède à un autre industriel un droit d’exploitation de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par exemple).
  • la franchise de services : — ici, le contrat se rapporte à la diffusion d’une méthode ou d’un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis David par exemple).  Cette forme de franchise s’est très développée et représente aujourd’hui environ 40 % des points de vente franchisés
  • la franchise de production : — le franchiseur est un producteur qui commercialise ses produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renommée ( Yves Rocher ou Benetton par exemple).
  • la franchise de distribution : — le franchiseur est ici un grossiste qui développe un concept et diffuse une collection qu’il a sélectionné auprès de fournisseurs ou qu’il a fait créer (Manoukian ou Pronuptia par exemple).

Quels sont les avantages et les inconvénients de la franchise pour le franchiseur et pour le franchisé ?

— Avantages et inconvénients de la franchise pour le franchisé.

  • Avantages: Tout d’abord, le franchisé reste propriétaire de son fonds de commerce et conserve son indépendance juridique (notons qu’il ne s’agit que d’une indépendance juridique et non commerciale !). Le franchisé bénéficie également de la notoriété d’une grande marque et du savoir-faire du franchiseur. Par ailleurs, il peut également bénéficier d’une aide à la création du commerce, d’une assistance en gestion et du soutien publicitaire et promotionnel du franchiseur.
  • Inconvénients: Sur le plan financier, l’exploitation d’une activité en franchise peut être assez coûteuse. Le franchisé est tenu à verser un droit d’entrée et une redevance proportionnelle au chiffre d’affaires. Ces droits d’entrée sont variables en fonction de la notoriété de l’enseigne et de la rentabilité prévisionnelle du point de vente. Par exemple, le droit d’entrée est de 100 000 F pour un Quick et de 150 000 F pour un restaurant « Tarte Julie ».  Ce droit d’entrée ne doit pas être confondu avec l’apport financier personnel qui couvre généralement une partie ou la totalité de l’investissement financier. Cela signifie que le franchisé doit également financer le commerce initial, procéder à des travaux d’aménagement, acheter les stocks, etc…. Le franchisé est, par ailleurs tenu au respect absolu du concept du franchiseur (politique prix, politiques promotions, aménagement des locaux, etc.) ainsi qu’à l’obligation souvent exclusive de s’approvisionner un auprès du franchiseur ce qui lui laisse relativement peu de liberté au niveau de la gestion de ses stocks. Le franchiseur exerce un contrôle sur la gestion du franchisé.

On voit donc que malgré l’indépendance juridique du franchisé, la franchise implique une dépendance commerciale totale du franchisé vis-à-vis du franchiseur.

 — Avantages et inconvénients de la franchise pour le franchiseur.

  • Avantages : Côté franchiseur, les avantages sont assez nombreux. Aucun investissement n’est nécessaire et le franchiseur se trouve « débarrassé » des problèmes relatifs à la gestion des points de vente. Il peut, par ailleurs contrôler totalement le circuit de distribution et percevoir des redevances de la part des entreprises faisant partie de son réseau de franchisés.La franchise est également un excellent moyen pour diffuser une marque sur une large zone géographique, ce qui permet ainsi une accélération de la notoriété
  • Inconvénients : Des conflits peuvent apparaître avec les franchisés. Par exemple, les franchisés de Copy2000 ont combattu pendant 5 ans leur franchiseur pour obtenir une diminution des redevances ( 9 % du chiffre d’affaires) qu’ils estimaient excessivement élevées (source : capital — mai 1994). Le franchiseur est également tenu à des obligations notamment celle de fournir une assistance technique et une assistance de gestion envers les franchisés ainsi que d’adapter les méthodes de vente et les produits aux évolutions du marché.

 — textes juridiques applicables à la franchise:

Depuis février 1989 la franchise n’est plus considérée comme une entente, des accords de franchise peuvent être conclus partout en Europe. En France, le contrat de franchise est réglementé par la loi Doubin du 31 décembre 1989. Cette loi impose désormais un document précontractuel comprenant des informations sur le franchiseur, sur la chaîne de franchise (nombre de franchisés, adresses, ancienneté), sur le marché, la situation actuelle de ce marché ainsi que ses perspectives d’évolution. Le document doit également comporter des mentions sur le contenu du concept ainsi que des informations sur les résultats de la chaîne de franchisés pour les deux derniers exercices comptables.

2 — La sous-traitance

Tout d’abord, la sous-traitance correspond à un choix économique de production qui consiste, pour un donneur d’ordre à confier totalement ou partiellement à une autre entreprise un certain nombre d’activités. La sous-traitance s’inscrit donc dans le cadre des politiques d’impartition.

Pour approfondir un peu cette définition, nous pouvons dire que, pour satisfaire la demande qui s’adresse à elle, une entreprise appelée « donneur d’ordre » peut sous-traiter (« acheter ») à d’autres entreprises appelées « sous-traitants » soit une partie de la production, soit certaines étapes de la fabrication. Le sous-traitant doit réaliser le travail conformément au plan et spécifications précisées par le donneur d’ordre dans un cahier des charges.

La sous-traitance est donc une forme de collaboration une peu particulière et elle présente les caractéristiques suivantes : .

  •  le sous-traitant a une garantie de débouchés (sauf si le donneur d’ordre est en difficulté).
  • la nature et les caractéristiques de la production du sous-traitant sont déterminées par le donneur d’ordres qui réalise les études dans ses propres services. Il précise au sous-traitant les spécifications du produit et les normes à respecter.
  • le donneur d’ordre exerce fréquemment un effet de domination sur le sous-traitant — très souvent, le sous-traitant n’a qu’un ou plusieurs clients dont chacun représente un fort pourcentage de son chiffre d’affaires. Si l’on considère également que l’activité du sous-traitant est très spécialisée (ce qui l’empêche de s’orienter vers d’autres débouchés), on ne peut être amené à constater la fragilité des entreprises qui sont dans cette situation. La sous-traitance est donc source de vulnérabilité.

Pour les grandes entreprises la sous-traitance permet de bénéficier d’une compétence technique spécialisée et d’accroître la souplesse du fonctionnement de l’entreprise. De plus, la sous-traitance permet de remédier à des insuffisances de capacité, que ces insuffisances soient conjoncturelles, saisonnières ou occasionnelles. Le recours à la sous-traitance permet de conserver le marché et de respecter les délais. La flexibilité du donneur d’ordre est améliorée par le recours à sous-traitance — cette dernière permet d’absorber les variations de la demande. Grâce à la sous-traitance, l’entreprise, tout en maintenant un potentiel de production fonctionnant toujours en plein-emploi, peut faire face aux pointes d’activité. Elle pourra ainsi reporter sur ses sous-traitants les coûts financiers et sociaux de certaines activités. En bref, le recours à la sous-traitance améliore la flexibilité des donneurs d’ordre mais accroît la fragilité des sous-traitants.

3 – La concession et l’agrément

 — la concession: La concession est un contrat liant un fournisseur à un commerçant, auquel il réserve la vente de ses produits, à la condition qu’il accepte un contrôle commercial, comptable, voire financier de son entreprise est parfois s’engage à s’approvisionner, dans ce secteur, exclusivement chez le concédant. Cette définition fait apparaître que la concession peut-être un mode de distribution sélectif et éventuellement exclusif.

  •  La concession sélective : Dans ce cas, le producteur choisit soigneusement ses distributeurs et limite le nombre de points de vente où ses produits seront distribués. La sélection s’opère selon des critères de taille mais aussi et surtout d’accueil, de compétence et de conseils proposés à la clientèle. Côté producteur, cela aboutit à une diminution des coûts de distribution et permet un contrôle qualitatif des points de vente. Cependant, la couverture du marché reste limitée. Aucune exclusivité n’est toutefois imposée aux distributeurs.
  • La concession exclusive : Il s’agit d’une concession sélective mais qui s’accompagne d’une clause d’exclusivité. Ici, l’entreprise ne choisit plus un ensemble de points de vente mais quelques distributeurs ayant l’exclusivité de la distribution de ses produits sur un secteur géographique déterminé. L’objectif d’un tel choix stratégique est de permettre la création,  le développement, et le renforcement d’une image de marque. C’est pourquoi la concession exclusive est souvent réservée à des produits de luxe ou des produits « haut de gamme ». Elle a pour avantage un excellent contrôle de la commercialisation de point de vue qualitatif, un investissement allégé pour le producteur en force de vente et en logistique mais présente l’inconvenient de n’assurer qu’une faible couverture du marché en raison du petit nombre de points de vente sélectionné. Par ailleurs, le contrôle et le recrutement des distributeurs ne sont pas toujours très faciles.

 — L’agrément C’est la forme la moins contraignante d’accord interentreprises car elle ne comporte aucune exclusivité. L’agrément s’inscrit dans le cadre d’une politique de distribution intensive qui consistera à distribuer les produits dans un maximum de points de vente. L’avantage de l’agrément est de permettre de couvrir un secteur géographique important, de conquérir de fortes parts de marché, de faire connaître rapidement les produits, donc d’augmenter le CA. Toutefois, cette stratégie exige que l’entreprise soit capable de fournir aux distributeurs, souvent dans des délais très courts, des quantités importantes. Cette stratégie n’est donc envisageable que pour des entreprises une certaine taille.

Les caractéristiques principales de l’agrément peuvent être résumées de la manière suivante : .

  • — le concédant ne s’interdit pas de désigner d’autres distributeurs dans la zone attribuée à son concessionnaire.
  • — le concessionnaire ne s’engage pas à ne pas vendre de produits concurrents.

Toutefois, l’absence d’exclusivité n’empêche pas l’application des principes essentiels du contrat de concession à savoir la possibilité pour le fournisseur de contrôler les conditions de commercialisation de son produit et la possibilité pour le distributeur de bénéficier des actions promotionnelles du concédant.

4 – Le Groupement d’Intérêt Economique (G. I. E.)

Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique originale, distincte de la société et de l’association, dont l’objet et de faciliter l’exercice de l’activité économique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette activité : unités de vente, services d’importation ou d’exportation, laboratoire de recherche, etc….. Le G. I. E. dispose, bien entendu, de la personnalité juridique.

Un G. I. E. comprend 2 membres minimums — aucun capital n’est exigé mais un contrat écrit est obligatoire avec la mention du siège, de la durée, de l’objet et de l’identification de chacun des membres.

La responsabilité des membres d’un G. I. E. est indéfinie est solidaire. Les statuts déterminent librement la participation aux bénéfices et aux pertes. Sur le plan fiscal, les GIE ne sont pas soumis à l’impôt sur les sociétés mais sont imposés comme les sociétés de personnes (imposition de chaque membre pris isolément).

— Le Groupement Européen d’Intérêt Economique (G. E. I. E.). Il s’agit d’un G. I. E. mais dont l’objectif consiste à adapter l’activité des membres au marché européen ce qui implique une coopération transnationale est une participation entre des membres de nationalités différentes.

Un G. I. E. ne peut employer plus de 500 salariés ni constituer de filiale.

5 –  La constitution d’une filiale commune (Joint venture lorsqu’il s’agit de société de nationalités différentes) : Dans ce cas, deux sociétés décident de créer une filiale commune sous forme de personne morale à part entière. Le choix du statut juridique le mieux adapté est libre. Notons que la création d’une société anonyme de type classique serait assez lourde à gérer dans ce cas — la S. A. S. est une technique plus souple.

B – Les stratégies d’intégration

1 — Techniques d’intégration de type patrimonial
  1. On distingue quatre catégories : .
  2.  la fusion.
  3. la fusion-absorption.
  4.  la scission.
  5. l’apport partiel d’actif.

— La fusion est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une société A est une société B,  fusionnent, l’opération aboutira à une dissolution de ces deux sociétés. Leurs patrimoines seront réunis en un seul.  Une nouvelle société sera créée issue de la fusion des deux précédentes et dont l’actif se composera de l’actif de la société A et de l’actif de la société B et dont le passif se composera du passif de la société A et du passif de la société B.

— La fusion-absorption se caractérise par l’absorption d’une société par une autre. La société absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la société absorbée. La société absorbée disparaît mais il n’y a pas, comme dans le cas précédent, de création d’une personne morale nouvelle. La société absorbante devra augmenter son capital et distribuer de nouveaux titres aux associés de la société absorbée.

— La scission : — il s’agit de l’éclatement d’une société en plusieurs entités distinctes. Par exemple, si une société A fait l’objet d’une opération de scission, elle pourrait éclater en 2,3,4, etc. sociétés plus petites. Juridiquement, la société A disparaît par dissolution. La scission se caractérise donc par un éclatement des patrimoines.

— L’apport partiel d’actif : — dans ce cas, une société opère un apport en société au profit d’une autre société. Par exemple, si la société A réalise un apport partiel d’actif au profit de la société B., cette dernière remettra à la société A des titres en contrepartie de cet apport. Dans tous les cas, les sociétés sont obligées d’accomplir un certain nombre de formalités juridique et financière : — dépôt au greffe du tribunal de commerce, rédaction d’un projet, publicité légale, évaluation des opérations sur le plan financier, paiement de droit d’enregistrement sur le plan fiscal, etc..

2 -Techniques d’intégration de type financier.

On distingue ici la prise de participation et  la prise de contrôle

  • La prise de participation se caractérise par le fait qu’une société se rend propriétaire d’une fraction des titres d’une autre société. D’après la loi de 1966 (article 355) on parle de prise de participation lorsque le pourcentage détenu se situe entre 10 et 50 % du capital d’une société par une autre (au-delà, il s’agit d’une prise de contrôle).
  • La prise de contrôle se caractérise par la détention d’un pourcentage supérieur à 50 %. Par exemple, si une société A détient plus de 50 % d’une société B, celle-ci devient filiale de la société A au sens de la loi de 1966 (article 354). Toutefois, on peut parfois parler de prise de contrôle même lorsque la participation est inférieure à 50 %. Ces techniques sont souvent utilisées pour l’acquisition d’entreprises dans le cadre d’une OPA. L’OPA est une technique par laquelle une société propose aux associés d’une société « convoitée » de leur acheter leurs titres à un prix supérieur au cours de la bourse pendant une période limitée en vue d’en effectuer la prise de contrôle. Une OPA peut être amicale ou inamicale – amicale s’il s’agit de sauver une entreprises en difficulté et inamicale s’il s’agit de prendre le contrôle d’un concurrent dangereux.

IV- L’internationalisation de l’entreprise

L’internationalisation d’une entreprise s’appréhende comme l’intrusion d’une firme sur des territoires géographiquement, culturellement, économiquement et juridiquement différents de ceux de son marché national dont ils sont séparés par des frontières multiformes (tarifaires, sanitaires, fiscales, réglementaires).  

 

 

Les raisons de l’internationalisation sont très anciennes : Au 19 e siècle : Influence politique (émergence des états nationaux et suppression des barrières douanières internes). Influence technique (développement du chemin de fer; les marchés sont devenus nationaux). A la Fin du 19 e siècle  – évolution fondamentale : Alors qu’auparavant les transactions portaient sur des produits finis et étaient l’apanage des commerçants, désormais, à la fin du 19e siècle se sont les firmes industrielles qui vont chercher, pour elles-mêmes et nos plus par négociants interposés : – des approvisionnements en matière première – des débouchés pour leurs produits finis. Les FMN naissent désormais dans les domaines énergétiques (pétrole), miniers et agroalimentaires (Unilever, Nestlé).  

A – Les facteurs de l’internationalisation

— Les Facteurs Techniques : • Baisse des coûts de transports • Baisse du temps de transport • Hausse des capacités de production • Importance du savoir-faire technologique inégalement reparti — Facteurs économiques : • Niveau des salaires • Saturation de la demande dans les Pays Industrialisés • Inégales dotations en facteurs des pays ( Voir cours Economie générale sur les théories de Smith et Ricardo) • Uniformisation partielle des modes de consommations — Facteurs politiques : • Création des ZLE (Zones de libre échange) • Idéologie dominante du libre échange • Diminution des obstacles non tarifaires Sous l’influence de ces facteurs, l’internationalisation va prendre de nouvelles formes. Les FMN apparaissent avec l’implantation de filiales de production et non plus seulement de distribution. L’entreprise devient une nébuleuse synergique de concepteurs, de fabricants et de distributeurs. Le concept de l’entreprise en réseau est né. Dans ce contexte, une vision mondiale confère aux firmes des avantages déterminants. De nouveaux marchés peuvent ainsi se substituer à des marchés arrivés à maturation dans leur pays d’origine (En raison du cycle de vie international qui caractérise de nombreux produits). – Coûts avantageux en matière : • Salariale (main d’œuvre souvent moins onéreuse) • Sociale (dispense des régimes de production sociale) • Fiscale (existence de paradis fiscaux) • Possibilité de contourner les obstacles douaniers (Ex : Implantation d’entreprises japonaises en Europe) • Possibilité d’accéder à des sources de financement sur le marché international des capitaux. • Possibilités de contrôle des réseaux de distribution

B – Les étapes de l’internationalisation

1ere étape : le développement des exportations

3 voies de l’exportation :

1. Exportation Directe
2. Exportation indirecte
3. Exportation Associée

 

* L’exportation directe

Elle évite les intermédiaires. Elle permet donc de faire l’apprentissage des marchés étrangers et d’éliminer les rémunérations des intermédiaires. Mais elle est difficile et coûteuse en pratique où la firme méconnaît les rentabilités locales, les modes de consommation locaux, les pratiques commerciales locales et les règlements. Il y a donc un risque d’erreur important. De plus, l’entreprise va devoir entretenir sur place des stocks et un service de distribution coûteux.

Techniques d’exportation directe :

 * Sans force de vente – Par ex:  par couponnage dans les revues étrangères ou encore par des foires et salons à l’étranger * Avec force de vente : Par ex : avec un agent commercial à l’étranger ou avec un représentant salarié

L’exportation indirecte est mieux adaptée à la phase initiale d’exportation.

Elle dispense l’entreprise de tout investissement et de toute présence personnelle à l’étranger. L’exportateur peut utiliser les services de courtiers ou vendre à des sociétés de commerce extérieur (CFAO par exemple), qui s’occupent de toutes les formalités douanières, financières et administratives, et conclut elle-même les contrats de vente à l’étranger. Cependant ces interventions d’intermédiaires constituent un « écran » qui empêche toute véritable connaissance et toute réelle pénétration du marché étranger.

* L’exportation associée

Exemple :Le  » Piggy Back » : il s’agit d’une technique utilisée par les PME pour bénéficier (moyennant des commissions) du réseau de distribution d’une FMN. Exemple : Création de Groupement d’exportateurs qui se dotent, grâce aux contributions des membres, de moyens de prospection et de ventes.

2ème étape – La mise en place d’un réseau de distribution à l’étranger
L’exportation directe, indirecte ou associée présentes l’inconvénient de ne pas assurer une présence permanente de l’entreprise à l’étranger alors que la constitution de réseaux de distribution à l’étranger le permet. — Constitution de réseaux de distribution à l’étranger Ex : • La franchise internationale (exemple : Yoplait) • La franchise étrangère (exemple : chaines hôtelières) • La succursale (sans personnalité juridique) • Filiale de distribution ( création d’une personne morale nouvelle par exemple « Renault export ») • Investissement à l’étranger (capitaux fournis par l’entreprise d’origine) L’entreprise a intérêt à internationaliser sa production pour 4 raisons. 1. Ajouter des marges d’exportation à ses marges intérieures 2. Accélérer le processus d’apprentissage 3. Bénéficier d’économie d’échelle lorsque le marché national est trop étroit 4. Etre plus prêt du consommateur
3ème étape – La multinationalisation
La FMN n’apparaît vraiment que lorsque des filiales de production complètent les filiales de distribution.  —On repère une FMN aux critères suivants : 1. Part des ventes réalisées à l’étranger 2. Activités de production réalisées à l’étranger 3. Présence dans plusieurs pays 4. Nombre de filiales à l’étranger 5. Existence d’un DG multinational 6. Détention multinationale du capital social 7. Cotation des titres sur plusieurs places financières 8. Stratégie internationale —On trouve des FMN dans tous les secteurs de l’économie Secteur primaire : Nestlé, Danone, etc… Secteur secondaire : Elf aquitaine, Michelin,etc… Secteur tertiaire : Accor, Mc Donald, Hertz –Avantages de la multinationalisation Avantage de coûts : Il existe des écarts de coûts entre les pays, et l’entreprise cherchera à en bénéficier —  Exemples: • main d’œuvre • charges sociales • fiscalité • matières premières Accroissement de l’échelle de production (Possibilité de bénéficier d’économies d’échelle) • Elimination des coûts des transactions internationales • Frais de transport allégés. • Stockage moins coûteux • Droits de douane allégés • Aucune rémunération d’intermédiaires, etc… • Accroissement de la compétitivité • Barrières protectionnistes contournées • Meilleure veille technologique mondiale • Meilleure veille commerciale mondiale • Image de marque internationale des produits • Adaptation aux spécificités des marchés internationaux.

La croissance externe diffère profondément de la CI au regard de plusieurs critères :

 Les entreprises sont très diversifiées aussi bien dans leurs activités que dans leur dimension. Pourquoi ces différences de taille ? C’est une question qui se pose à un moment donné de l’observation d’un point de vue statique mais la réponse ne peut y être apportée que par une perspective dynamique, situant la vie de l’entreprise dans sa durée. Au cours du temps, certaines entreprises disparaissent, d’autres stagnent et enfin, beaucoup croissent et se développent. Expliquer la diversité des tailles des entreprises c’est donc analyser et comprendre le processus de leur croissance.

 

 




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