Les éléments de base de la GRH – La GPEC ( Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)


Introduction :

Aujourd’hui, seule l’activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou même se copier. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications sur la vie de l’entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc très importants et la fonction se situe au cœur des préoccupations des dirigeants d’aujourd’hui. Comment la G. R. H. a-t-elle évolué ? Quels sont les principaux domaines de la G. R. H. ?  

I – L’évolution de la G. R. H

Définition :

D’après Alain Meignant l’objectif essentiel de la G. R. H. est de « disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible. La fonction ressources humaines est donc constituée de l’ensemble des activités qui ont pour but l’intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l’entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour objet d’utiliser au mieux les capacités et les énergies humaines pour des activités d’ordre opérationnel, de conception, de coordination ou encore, de mobilisation. L’évolution des cadres dans la fonction personnel peut se résumer de la manière suivante :

De 1870 à 1918 (les délégués du personnel sont apparus en 1917)

Il n’existe que quelques services spécialisés dans la fonction personnel. Il s’agit essentiellement des centres d’apprentissage et des centres d’embauche et les activités sociales ne sont traitées que localement. La direction assure elle-même le versement des salaires au personnel et il n’existe pas, à proprement parler, de services de ressources humaines.

De 1945 à 1960

la complexité de la réglementation impose la naissance de ce que l’on appelait à l’époque la fonction personnel. À la tête de la fonction personnel, on trouvait un chef du personnel dont la mission se limitait essentiellement à la gestion des rémunérations du personnel — salaires, charges sociales, heures supplémentaires, etc…. Le chef du personnel était généralement un juriste choisi  en raison de ses compétences en droit social. La direction générale ne conserve que la gestion de la rémunération des cadres de haut niveau.

De 1960 à 1975

La fonction personnel s’étend progressivement à la gestion des relations sociales. On commence progressivement à assigner au chef du personnel un rôle de psychologue ainsi que des missions de négociation sociale. On commence peu à peu à parler de ressources humaines.

De 1975 à 1985

C’est la période des gestionnaires. Alors que les cadres de la fonction personnel étaient à 18 % des militaires en 1972, ceux ci ne sont plus que 5 % en 1985. Les juristes étaient 48 % en 1972 — ils ne sont plus que 9 % en 1985. Par contre, les gestionnaires qui n’étaient que 34 % en 1972 passent à 45 % en 1985. 41 % des cadres de la fonction personnel sont, en 1985, issus d’une autre fonction de l’entreprise.

La période actuelle :

Elle se caractérise par la nécessité de considérer le personnel comme une ressource qu’il s’agit d’optimiser et non plus, comme autrefois, comme un simple coût qu’il s’agit de minimiser. En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un sociologue, un homme de marketing (dans la mesure où il s’agit de vendre ses idées), un juriste (il doit être spécialiste en législation sociale), un financier (il doit savoir évaluer les enjeux financiers de la fonction), un pédagogue (il doit pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil et traitement des informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit également et surtout être un homme de culture d’entreprise.

II — La gestion des emplois et des effectifs

A — Généralités

La main-d’œuvre n’est pas un facteur de production que l’on peut aisément acquérir, modifier, adapter, et dont on peut se séparer aisément. La main-d’œuvre est une véritable structure sociale avec ses lois propres. L’objectif du gestionnaire en ressources humaines consiste à connaître les ressources internes de l’entreprise en établissant des prévisions portant sur chaque salarié ainsi que sur les flux d’ensemble. Il s’agit en quelque sorte de prévoir la disponibilité future des ressources actuelles.

De ce point de vue, 2 démarches de gestion prévisionnelle sont à développer :

— la prévision par individu Cette forme de prévision s’intéresse à l’homme en tant que personne et cherche à comprendre et suivre son itinéraire professionnel. Il s’agit ici d’analyser les possibilités de promotion, de cerner l’évolution possible des carrières et ceci en tenant compte des souhaits individuels de chaque salarié ainsi que les probabilités de départ (retraite, mutations, etc.. ).

— la prévision par catégorie Cette forme de gestion prévisionnelle s’intéresse aux grandes catégories de personnel et à leur devenir. Il s’agira ici d’analyser le taux de rotation par catégorie (ce que l’on appelle habituellement le « turn over ») après avoir établi les statistiques d’évolution de carrière par catégorie et après avoir détecté les jeunes à haut potentiel.

B –La connaissance du milieu et du marché de l’emploi

Cette connaissance est indispensable — il s’agit de connaître non seulement les attentes des salariés mais encore d’analyser avec pertinence le milieu ambiant (besoins et valeurs dominantes, conditions légales, conditions réglementaires conventionnelles, etc..). En clair, il faut procéder ici à un examen de l’évolution de l’offre et de la demande d’emploi.
— concernant l’évolution de l’offre d’emploi
Les questions qu’il est nécessaire d’appréhender dans ce cadre sont assez nombreuses : Quelle est l’évolution du niveau général d’éducation et de formation de la main-d’œuvre disponible ? Quelle est l’influence des dispositions légales ( âge de la retraite, possibilité de recours aux contrats à durée déterminée ) ? Quelle peut-être l’influence de l’évolution des techniques, des progrès technologiques ? Quel est l’influence du coût réel de la main-d’œuvre ? Doit-on recourir à une main-d’œuvre interne ou embaucher des travailleurs en intérim ? Est-il préférable de confier la réalisation d’une partie de la production à un sous-traitant ?
Concernant l’évolution de la demande d’emploi
Quels sont les attentes des salariés vis-à-vis de leur vie professionnelle ? Quels sont les principaux changements dans les valeurs dominantes, les attitudes, les comportements, etc… ? Quel est l’influence des rigidités légales ou des rigidités résultant des conventions collectives, etc… ? Les méthodes disponibles pour obtenir les informations concernant les emplois consistent essentiellement à s’entretenir avec les personnes en place ou à leur faire remplir un questionnaire. La méthode de l’entretien facilite le contact direct mais le traitement des informations recueillies est très long et présente des risques de subjectivité. La méthode du questionnaire présente l’avantage d’être relativement peu coûteuse et moins stressante pour le travailleur. Par ailleurs, elle facilite le traitement des statistiques mais suppose que le travailleur puisse ( et souhaite) collaborer.

C – L’équilibre entre les besoins et les ressources

L’adaptation de l’entreprise face à son marché nécessite un ajustement entre ses besoins et ses ressources humaines. L’objectif consiste ici à équilibrer les besoins prévus les ressources prévisibles. — les ajustements internes reposent sur trois piliers :
  1. La mobilité.
  2. la formation
  3. l’organisation.

Concernant la mobilité, celle-ci peut s’effectuer par le biais des promotions internes (à l’ancienneté, au mérite ou encore par formation interne) ou peuvent être spontanées (proposées ou imposées).

Concernant la formation, il s’agit d’une des missions essentielles du directeur des ressources humaines — analyser les besoins en formation de l’entreprise et monter le plan de formation. Il s’agira parfois d’une simple adaptation des salariés mais le plus souvent les formations sont relatives au maintien des compétences ou à la reconversion.

Les ajustements externes. Il s’agit ici des compressions d’effectifs qui s’avèrent parfois nécessaires pour assurer la pérennité de l’entreprise — licenciement économique — aide au retour, à la conversion ou à la création d’entreprise — incitation au temps partiel — incitation au départ, etc… Il s’agit également de s’interroger sur la nature des contrats que l’entreprise peut proposer à son personnel

  • contrats à durée déterminée
  • recours à l’intérim
  • annualisation du temps de travail, etc…

Concernant les ajustements externes l’« out placement » est une pratique de réinsertion professionnelle qui a pour finalité, d’aider (généralement à la demande de l’employeur), un ou plusieurs collaborateurs d’une entreprise à trouver une nouvelle situation, en lui fournissant les moyens les plus efficaces pour valoriser sa personnalité ou son expérience.
L’« out placement » apparaît donc comme une démarche volontaire à la fois de la part de l’entreprise et de la part du collaborateur. De la part de l’entreprise l’idée est d’apporter le même soin au départ qu’à l’engagement de ses collaborateurs et ceci dans l’objectif de conserver une image de marque externe positive ainsi qu’un bon climat social interne.
De la part du collaborateur le volontariat est nécessaire. Un organisme tiers est souvent mieux placé pour amener le salarié à accepter le processus de manière à l’aider à faire un repositionnement qui soit réaliste.
Il est bien évident que toute entreprise doit fixer sa politique concernant la fixation du niveau des rémunérations et gérer rigoureusement les coûts générés à ce niveau. L’entreprise procédera ainsi à une analyse comparée du coût réel des différentes options (intérim, contrats à durée déterminée, coût comparé des différentes formes d’aide aux engagements déchaînés des chômeurs, coût comparé des emplois d’handicapés par rapport aux non handicapés, etc….).

III – la gestion des relations du travail et des conditions de vie au travail

A – la gestion des relations du travail

C’est l’aspect le plus délicat à gérer dans la fonction ressources humaines. La gestion des relations du travail s’effectue à plusieurs niveaux — il est nécessaire de gérer d’une part les relations formelles et les relations informelles et d’autre part les relations institutionnelles – il est également indispensable d’apaiser les tensions conflictuelles pouvant exister dans l’entreprise. Sur tous ces sujets il faut avoir une politique précise. Par exemple, concernant les relations institutionnelles — c’est-à-dire les relations de l’entreprise avec ses représentants du personnel, il s’agira d’organiser efficacement les rapports entre l’entreprise et les syndicats ou encore de déterminer avec le plus de précision possible le rôle assigné au comité d’entreprise par rapport aux autres institutions, etc.. En bref, l’organisation du syndicalisme d’entreprise n’est pas chose facile. Autre exemple :
  • concernant les relations informelles, qu’elle devra être le rôle des cercles de qualité, des groupes de progrès, des groupes d’expression, etc..
  • que doit-on attendre des réunions d’information ?
  • doit-on constituer des groupes de travail temporaire ?
  • doit-on décloisonner certains services ?
Concernant la gestion des conflits, les entreprises modernes doivent passer du modèle conflictuel à un modèle basé sur la recherche de solutions négociées (modèle relationnel).   Le rôle du directeur des ressources humaines consistera, bien entendu, non seulement à analyser les tensions réelles mais encore à s’efforcer de les apaiser.

B – la gestion des conditions de vie au travail

Les principales dimensions à prendre en compte concernent ici le cadre physique, économique, psychologique et social du travail. — concernant le cadre physique, il s’agit de l’environnement, de la répartition des locaux de travail, des parkings, des aménagements sociaux , de l’autonomie des postes de travail et de l’architecture.
Il faut également prendre en compte la localisation et la répartition des activités de travail ainsi que l’hygiène, la prévention et la sécurité — concernant le cadre économique il s’agit de la sécurité ou de la précarité de l’emploi — il concerne aussi la durée du travail, la qualification, la progression des carrières, de la formation, etc.

— concernant le cadre psychologique, il faut s’efforcer d’améliorer le ressenti des lignes hiérarchiques et du style de management et au besoin procéder à des actions correctives à ce niveau. Il est surtout indispensable d’améliorer la communication et de concilier les objectifs personnels de l’individu avec les objectifs de l’organisation. Un recrutement efficace et réussi ne peut être achevé qu’au terme d’une période d’essai satisfaisante, et plus généralement d’une insertion, d’une intégration dans l’entreprise. Le processus d’intégration du personnel implique donc l’adhésion au système de valeurs de l’entreprise dans le but d’accroître la satisfaction du personnel, condition sine qua non de l’efficacité de l’entreprise.


IV – les règles de base de la gestion du personnel

Première règle : Tout problème de personnel doit être examiné avec quatre regards

– Le regard réglementaire
Que disent les textes ? Quelles possibilités offrent-ils ? Quelles solutions interdisent-ils ou pas ? Quelles sont les sanctions ou les risques ?
– Le regard politique
Que veut-on ? Quelle est notre intention, notre politique ? Quelles conséquences auraient les différentes possibilités ?
– Le regard économique Quel est le coût de chacune des possibilités ?
– Le regard social
l’application stricte d’un texte peut enlever tout sens humain à la décision. Il existe une éthique du management.

Deuxième règle : il  y a rarement une seule solution en gestion de personnel

En effet, il faut envisager les différentes solutions possibles au regard des contraintes ou des opportunités réglementaires, légales et conventionnelles. De ce point de vue, la solution adoptée sera souvent un compromis entre les coûts et les risques.

Troisième règle : nécessité de s’ajuster à des textes qui évoluent en permanence

En effet, l’évolution législative et réglementaire se fait dans un sens qui tend généralement à protéger et à privilégier le salarié. Cet ajustement implique donc la reconnaissance des situations constatées et l’acceptation des tensions qu’elles engendrent.

Quatrième règle : Traiter les gens en adultes et en associés

L’entreprise se doit de traiter son personnel avec dignité et avec respect. En bref, il ne faut pas considérer les seuls investissements et la mécanisation comme la source principale de productivité.


V – La GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences)

Qu’est-ce que la GPEC ?

La GPEC est un outil de GRH (Gestion de Ressources Humaines) qui consiste à évaluer les besoins en ressources humaines de l’entreprise (quantitativement et qualitativement) permettant ainsi de mener des plans d’action en matière de  la formation, de mobilité, de recrutement (etc.).

La GPEC s’inscrit donc dans une démarche d’anticipation et d’adaptation des emplois et des compétences d’une entreprise Bien entendu, cette démarche doit prendre en considération les transformations du marché et les évolutions stratégiques de l’entreprise.

Légalement il existe une obligation de négocier un plan de GPEC tous les 3 ans. Cette obligation ne concerne pas toutes les entreprises, elle concerne seulement
  • les entreprises employant 300 salariés et plus et dotées d’une ou plusieurs sections syndicales d’organisations représentatives ;
  • les groupes d’entreprises dont le siège social est en France, astreints à l’obligation de mise en place d’un comité de groupe, dès lors que l’effectif cumulé des entreprises appartenant à ce groupe est au moins égal à 300 salariés ;
  • les entreprises ou groupes de dimension communautaire soumis à l’obligation de constitution d’un comité d’entreprise européen.
Cette négociation doit porter sur : 1. la stratégie et ses conséquences sur l’emploi et les rémunérations De ce point de vue une négociation de GPEC peut par exemple porter sur :
  • la délocalisation de l’entreprise ou d’une partie des services
  • l’adoption de nouvelles méthodes de travail et de machines qui implique la formation des salariés.
2. la mise en place de mesures d’accompagnement :
  • Formation, VAE, bilan de compétences, mobilité professionnelle, mobilité géographique
3. le maintien dans l’emploi des seniors et leur formation professionnelle
  • vieillissement de la population et donc des salariés ;
  • manque de formation sur les nouvelles technologies des seniors ;
4. l’évolution de la carrière des représentants du personnel D’une manière générale, tous les thèmes peuvent être abordés lors d’une négociation GPEC y compris les plus délicats. Bien sûr il s’agit de discuter aussi des solutions envisageables. Exemples de thématiques pouvant également être abordées :
  • le nombre important de licenciements
  • le manque de mobilité
  • le manque de motivation des salariés
  • l’utilisation massive des outils de communication à des fins personnelles
Les actions de GPEC peuvent être aussi bien individuelles que collectives et s’inscrivent dans une logique de prévision et d’anticipation. Grâce aux méthodes de GPEC, les entreprises peuvent adapter leur main-d’œuvre aux exigences du marché : Les salariés devront être tenus informés des actions de GPEC menées.






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Cours  ECONOMIE - BTS tertiaires 1° année

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Sommaire Economie 1°A

 

 

 

Module 1 : Analyser la coordination des décisions économiques par l'échange

1.1 : Comprendre les lois du marché, en mesurer l’intérêt et les limites
Chap 1 : Comprendre les lois du marché et en mesurer les limites

1.2 : Comprendre le rôle de la monnaie et du crédit en économie de marché
Chap 2 : La monnaie et le crédit

1.3 : Appréhender le rôle de l’Etat et la notion d’externalité
Chap 3 : Éléments du débat sur le rôle de l’Etat Providence
Chap 4 : Les externalités

 

Module 2 : Appréhender la dimension internationale de l’échange

 

2.1 : Appréhender les fondements du Commerce International
Chap 5 : Comprendre les fondements et les approches théoriques du Commerce International

2.1 : Apprécier le degré d’ouverture des économies et comprendre la mesure des échanges internationaux
Chap 6 : La mesure des échanges extérieurs
Chap 7 : Comprendre le mécanisme des opérations de change et en mesurer l’importance

 

Module 3 : Comprendre les mécanismes de la création de richesses et la croissance économique

 

3.1 : Appréhender les finalités de la croissance
Chap 8 : 1° finalité : Améliorer le niveau de vie et assurer le développement économique
Chap 9 : 2° finalité : Assurer un développement durable

3.2 : Analyser les facteurs et les caractéristiques de la croissance
Chap 10 : La mesure de la croissance - Les facters de la Croissance

VOIR LE SOMMAIRE

Thèmes abordés :

1 - Les lois du marché
2 - La monnaie et le crédit
3 - Economie de marché et intervention de l'Etat
4 - Les externalités
5 - Les fondements des échanges internationaux
6 - La mesure des échanges extérieurs
7 - Les opérations de change
8 - Amélioration du niveau de vie et développement économique
9 - Le développement durable
10 - Les facteurs de la croissance

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Cours  ECONOMIE - BTS tertiaires 2° année

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Sommaire Economie BTS 2° A

     

ÉCONOMIE BTS 2°A - Sommaire

Module 3: Comprendre les mécanismes de la création de richesses et la croissance économique (suite cours 1A)

3.2 : Analyser les facteurs et les caractéristiques de la croissance

Chap 1 : Identifier les principaux pôles de croissance dans le monde  et cerner les divergences d'analyse sur la question du sous-développement

Chap 2 : Le processus de multinationalisation et  rôle des Firmes Multinationales dans la croissance mondiale

 

Module 4 : Comprendre les modalités de répartition des richesses et la problématique des inégalités

 

4.1 : Décrire et caractériser la répartition des revenus et du patrimoine

Chap 3 : Les inégalités dans le partage des revenus et du patrimoine

Chap 4 : Les différents instruments de la redistribution

Chap 5 : Les inégalités de richesses au niveau mondial et les politiques européennes de cohésion économique et sociale

Module 5 : Appréhender la régulation du marché mondial des biens et des services

 

5.1 : Appréhender la nature des politiques économiques

Chap 6 : Les politiques économiques

5.2 : Comprendre le concept de Gouvernance de l’économie mondiale et le rôle de l’OMC

Chap 7 : La problématique de la gouvernance de l’économie mondiale et le rôle de l’OMC

 

5.3 : Caractériser un bien public mondial et analyser les modes de gestion associés à ces biens et leurs impacts sur l’activité économique

Chap 8 : Les biens publics mondiaux

Module 6 : Comprendre comment l'activité économique est financée et analyser les conséquences de la globalisation financière

6.1 : Identifier les modes de financement de l'activité économique et analyser le développement du marché des capitaux.

Chap 9 : Les modes de financement de l’activité économique – Le développement du marché des capitaux

 
VOIR LE SOMMAIRE

Thèmes abordés :

1 - Les principaux pôles de croissance dans le monde
2 - Les firmes multinationales - le processus de multinationalisation
3 - Les inégalités de répartition du revenu primaire
4 - Les objectifs et les instruments de la redistribution
5 - La répartition des richesses au niveau mondial - les politiques européennes
6 - Les politiques économiques conjoncturelles et structurelles
7 - La gouvernance mondiale - le Rôle de l'OMC
8 - Les biens publics mondiaux
9 - Le financement des activités économiques

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Sommaire Droit 1° Année

 

   

Module 1 : Comprendre les régimes juridiques de l'activité professionnelle

1.1: Identifier les différents régimes juridiques d’exercice de l’activité professionnelle

Chap 1 : Les principes communautaires et constitutionnels du travail -  l'importance de la distinction entre travail indépendant et travail salarié

1.2: Apprécier l’opportunité du choix d’un statut dans une situation donnée

Chap 2 : Les spécificités du régime juridique des salariés et du régime juridique des fonctionnaires  


Module 2 : Comprendre la nécessité de s'adapter aux évolutions de l'activité professionnelle

2.1 : Analyser des dispositifs de formation professionnelle

Chap 3 : Savoir identifier les actions de formation à l’initiative de l’employeur et les actions de formation à l’initiative du salarié 

2.2 : Apprécier l’efficacité de l’information et de la protection des salariés

Chap 4 : Les modifications de la relation de travail et ses conséquences juridiques – Les effets du transfert d’entreprise

Chap 5 : L'efficacité de la représentation des salariés par les institutions représentatives du personnel

Chap 6 : La nature de la protection des salariés lors de la rupture du contrat de travail

2.3 : Mesurer l'importance de l'adaptation de la relation de travail par le droit négocié

Chap 7 : Les enjeux de la négociation collective


Module 3 : Appréhender l'évolution des structures juridiques d'entreprises à leur environnement et à leurs objectifs

3.1: Choisir une structure juridique

Chap 8 : Comprendre la manière dont le droit appréhende la notion d’entreprise - Savoir justifier le choix d'une structure adaptée à une situation donnée

Complément : Notion de responsabilité civile – La responsabilité civile contractuelle  


 
VOIR LE SOMMAIRE

Thèmes abordés :

1 - Principes et régimes juridiques du travail
2 - Les régimes juridiques des salariés et des fonctionnaires
3 - Adaptation aux évolutions : La formation professionnelle
4 - Adaptation aux évolutions : La modification des conditions de travail et le transfert d'entreprise
5 - Information et protection des salariés : les représentants du personnel
6 - Information et protection des salariés : la rupture du contrat de travail
7 - Le Droit négocié : la négociation collective et ses enjeux
8 - Choisir une structure juridique d'entreprise
9 - Complément : Notion de responsabilité Civile contractuelle

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Sommaire Droit 2° A

 

 

Module 3 : Appréhender l'évolution des structures juridiques d'entreprises à leur environnement et à leurs objectifs

3.2 : Mesurer l'importance du traitement juridique de l'entreprise en difficulté

Chap 1 : Repérer les stades de la procédure du traitement juridique des entreprises en difficulté

Module 4 : Comprendre les relations contractuelles

4.1 : Apprécier la validité et les effets juridiques d'arrangements contractuels entre partenaires privés

Chap 2 : La classification des contrats et les conditions de validité des contrats.

Chap 3 : Les effets juridiques des contrats

Chap 4 : La notion de responsabilité civile et sa portée en matière contractuelle.

4.2 : Apprécier la validité et les effets juridiques des contrats avec la personne publique

Chap 5 : La nature juridique des contrats administratifs et les principales problématiques se rapportant aux marchés publics

Module 5 : Comprendre l'importance de l'immatériel dans les relations économiques

5.1 : Apprécier la validité de tout ou partie d'un contrat électronique et expliciter ses effets juridiques

Chap 6 : Les enjeux et les problématiques liées au développement des contrats électroniques

5.2 : Caractériser les éléments principaux de la propriété intellectuelle

Chap 7 : les enjeux et les problématiques liées au développement des TIC et des productions immatérielles - La propriété intellectuelle

5.3 : La sécurisation des données à caractère personnel

Chap 8 : La problématique de la sécurisation des données à caractère personnel

5.4 : L'usage des TIC dans la relation de travail

Chap 9 : Les TIC dans la relation de travail

Module 6 : Identifier, anticiper et assumer les risques

6.1 : Caractériser le risque inhérent à une situation  donnée et déterminer le droit applicable

Chap 10 : Revoir la notion de responsabilité civile et appréhender sa portée en matière délictuelle

6.2 : Déterminer le dispositif juridique adapté pour prévenir un risque - savoir anticiper

Chap 11 : Savoir prévenir les risques en entreprise

VOIR LE SOMMAIRE

Thèmes abordés :

1 - L'entreprise en difficulté
2 - Les conditions de validité des contrats
3 - Les effets des contrats
4 - La relation contractuelle - La notion de responsabilité civile et sa portée en matière contractuelle
5 - Les contrats avec la personne publique
6 - Les contrats électroniques
7 - Les productions immatérielles
8 - La sécurisation des données à caractère personnel - La vidéosurveillance
9 - L'usage des TIC dans la relation de travail
10 - Notion de responsabilité civile délictuelle
11 - La prévention des risques en entreprise

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Sommaire Management 1°A

Module 1 : Entreprendre et diriger

1.1 : Entreprendre et gérer    

Chap 1 : Les logiques entrepreneuriales et managériales

 

1.2 : Finaliser, mobiliser et évaluer         

Chap 2 : Les finalités des entreprises et leur responsabilité sociétale et environnementale

Chap 3 : Les actions stratégiques, tactiques, opérationnelles et les critères de la performance

 

1.3 : Diriger et décider      

Chap 4 : Le processus de décision

Chap 5 : Les styles de direction et les notions de décentralisation et délégation

Chap 6 : L'influence des parties prenantes sur le processus de décision Le concept de gouvernance d'entreprise

 

Module 2 : Élaborer une stratégie

 

2.1 : Définir une démarche stratégique  

Chap 7 : La démarche stratégique, les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation

 

2.2 : Établir un diagnostic stratégique        

Chap 8 : L''environnement de l'entreprise - Le diagnostic externe

Chap 9 : Les ressources de l'entreprise - le diagnostic interne

 

2.3 : Effectuer des choix stratégiques    

Chap 10 : Les modalités du développement stratégique

Chap 11 : La notion de stratégie générique ou par domaine d'activité

Chap 12 : Les caractéristiques des stratégies globales - spécialisation, diversification

 
VOIR LE SOMMAIRE

Thèmes abordés :

1 - Les logiques managériales et entrepreneuriales
2 - Les finalités de l'entreprise
3 - Management et performance
4 - La décision - le processus de décision
5 - Les styles de direction
6 - Les parties prenantes - La gouvernance de l'entreprise
7 - Définir la démarche stratégique
8 - Le diagnostic externe - l'environnement de l'entreprise
9 - Le diagnostic interne
10 - Les modalités du développement stratégique
11 - Les stratégies génériques ou par domaine d'activité
12 - Les stratégies globales - Spécialisation, diversification ..

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Sommaire Management 2° A

 

 

Module 3 : Adapter la structure


3.1 : Choisir une structure

Chap 1 : La notion de structure et les déterminants du choix structurel

Chap 2 : Les configurations structurelles classiques

3.2 : Faire évoluer la structure

Chap 3 : Les configurations structurelles flexibles

Chap 4 : La politique du changement en entreprise

 

Module 4 : Mobiliser les ressources


4.1 : Mobiliser les ressources humaines

Chap 5 : La GRH - La GPEC

Chap 6 : Les théories de l’organisation du travail et les enjeux de la motivation des salariés

4.2 : Optimiser les ressources technologiques et la connaissance       

Chap 7 : Les processus de production – Les enjeux de la qualité

Chap 8 : Les composantes de l’approche technologique et les caractéristiques des politiques d’innovation - Gestion des brevets et Management des compétences

4.3 : Financer les activités

Chap 9 : Le financement des activités

VOIR LE SOMMAIRE

Thèmes abordés :

1 - La notion de structure
2 - Les configurations structurelles classiques
3 - Les configurations structurelles flexibles
4 - La problématique du changement en entreprise
5 - La Gestion des Ressources Humaines(GRH) - La Gestion de l'Emploi et des Compétences(GPEC)
6 - Les théories de l'organisation du travail et les enjeux de la motivation des salariés
7 - La gestion de la production et de la qualité
8 - Approche technologique et politique d'innovation - Gestion des brevets et Management des Connaissances
9 - Le financement des activités

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2 thoughts on “Les éléments de base de la GRH – La GPEC ( Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)

  1. Incontestablement interessants. Telle est la qualification adequate que je donne aux notions en GRH que je trouve sur cette page en tant qu etudiant au BTS

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